Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к по­вышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональ-ным и приведет к снижению личной удовлетворенности и эффективности орга­низации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управля­ют. А для этого нужно знать причины их возникновения.

Типы конфликтов:

· внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляют взаимоисключающие требования;

· межличностный конфликт;

· конфликт между личностью и группой;

· межгрупповой.

Причины конфликтов:

· различия в целях;

· различия в представлениях и ценностях,

· ограниченность в ресурсах;

· различие в уровне образования;

· различия в манерах поведения и жизненном опыте;

· плохие коммуникации;

· низкое количество документов, работ или продукции;

· во взаимозависимость заданий,

· отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

· некомпетентность;

· низкая культура поведения.

Функциональные последствия конфликта:

· в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;

· стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих си­туациях;

· конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю;

· в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;

· через конфликт члены группы могут проработать различные пробле­мы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункционалъные последствия конфликта:

· неудовлетворенность, плохое состоянию духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

· меньшая степень сотрудничества в будущем;

· сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конку­ренции с другими группами;

· представление о другой группе, как о «враге», представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных;

· сворачивание взаимодействия и общения между комплектующими;

· увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

· придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению ре­альной проблемы.

Методы разрешения конфликта:

· разъяснение требований к работе;

· использование координационных и интегральных механизмов;

· установление общеорганизационных комплексных целей;

· использование системы вознаграждений.

Стили разрешения конфликтов:

· уклонение;

· сглаживание;

· принуждение;

· компромисс;

· решение проблемы.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

· Определите проблему в категориях целей, а не решений.

· После того. как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

Рассмотрим конфликтные ситуации в ОАО « Терцея» :

Обычно принято изображать организацию в виде набора квад­ратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозна­чает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с раз­ным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются раз­личные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противо­речат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

Рассмотрим случай.

Сергей Никонов был руководителем отдела маркетинга в компании. Он ру­ководил работой двух сотрудников. Генерального директора – Филипий Елену Николаевну постепенно стало беспокоить отсутствие Никонова в офисе в середине рабочего дня. Филипий знала, что Никонов глубоко погрузился в дела общественных организаций и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Филипий воз­никло ощущение, что сотрудники отдела нуждаются в более система­тическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседнев­ной работы.

В один прекрасный день Филипий вызвала Никонова и выра­зила ему свою озабоченность. После чего Никонов написал заявление об уходе и перешел работать руководителем в общественную организацию.

Данный конфликт можно отнести к межличностным. В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Никонов испытывает де­фицит признания, ему не хватает ощущения собственной зна­чимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, в ущерб своим должностным обязанностям. Данный конфликт мог быть разрешен с помощью разъяснения руководителем требований к работе . Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Никонову необходимо было разъяснить, какие результаты ожидаются от него и каждого сотрудника его подразделения. Здесь должны были быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые нужно достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Таким способом руководитель довел бы до своих подчинённых информацию, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Рассмотрим следующий случай.

Работа продавцов в магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 12 часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая смена состоит из продавцов и кассиров. В смене 4 продавца и 2 кассира. Все — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 2-3 года, за ис­ключением Наташи, которая пришла на эту работу около полугода назад. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — математик, после окончания университета работала в банке программистом, а когда в банке начались сокращения, она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по спе­циальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась про­давцом в магазин.

По характеру Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доб­рожелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была ду­шой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо труд­ностями во взаимоотношениях.

С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узна­вала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Руководитель торгового отдела отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил ее в пример коллегам. Казалось, все складывалось хоро­шо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщи­цы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, в чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гор­дый и независимый, Наташа перестала пытаться«выяснять отношения », решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения.