a Планирование портфеля

Многие компании признали, что такое планирование портфеля является эффективным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за пределы безрисковой нормальной системы управления. Кратко говоря, общая стратегия компании типа –“продукция – бизнес” разбивается на несколько ударных частей. Каждая из последних определяется как координируемая “миссия”, распределяемая между несколькими группами или подразделениями.

Например, для разработки продукции нового поколения может потребоваться поддержка отдела маркетинга, производственного, конструкторского, научно-исследовательского и других подразделений. На рисунке 1 показано, как, в соответствии с “целями миссии” может быть скоординировано планирование в каждом отдельном подразделении.

Рисунок 1. Координация для достижения целей миссий

Планирование в пределах каждого функционального отдела должно обеспечивать каждую миссию достаточными ресурсами и способствовать координации деятельности между отделами. Некоторые миссии могут иметь для тех или иных отделов или функциональных групп малое значение, тем не менее, они могут быть решающими для всего проекта (например, вопросы охраны окружающей среды). Иными словами, в рамках общей стратегии, потребности важных миссий могут быть намного важнее финансовых показателей конкретной функции или проектной группы.

В противном случае все внимание организации будет сосредоточено на “текущем производстве”. Долгосрочная деятельность, направленная на развитие и рост, будет размываться, угрожая будущему организации. Компоненты для портфеля миссий определяются стратегическими элементами. Они могут сегментироваться по таким критериям, как, например, срок окупаемости, категория риска, жизненный цикл продукта, поддержка продукции или географической области, или другими критериями, соответствующими стратегии.

a Система управления

Ясно, что система управления должна быть способна снимать показатели вдоль всей линии миссии. Внутри каждой миссии проекты можно ранжировать по финансовым показателям. Однако система управления должна подчиняться стратегии. Она должна обеспечивать достижение всех важных целей предприятия, а не только лишь целей сиюминутной прибыльности. Это можно обеспечить при должной заботе.

a Система мотивации

Система мотивации должна поощрять за продвижение к поставленным целям. В большинстве корпораций и государственных лабораторий система мотивации научно-технического персонала быстро превращается в количество опубликованных материалов, увеличение бюджетного финансирования и “проведение исследований”. В таких организациях редко когда технические предприниматели становятся миллионерами или добиваются других символов успеха. Лишь немногие концерны поняли, что они должны щедро поощрять людей, возглавляющих подразделения, ответственные за развитие или людей, которые всегда добиваются развития подобных предприятий. Таким же образом, некоторые крупные предприятия признают и вознаграждают технических специалистов, пусть даже с опозданием. Хотя такие вознаграждения бывает трудно организовать, они имеют стимулирующий эффект.

a Мозговой штурм

Многие компании убедились, что хороший способ стимулировать инновационную деятельность состоит в том, чтобы собрать в определенном месте группу талантливых инженеров, специалистов, модельщиков, чтобы они работали совместно, находясь в неформальной обстановке. Такую схему применяли Крей в Control Data, Пилкингтон для разработки флоат-стекла, Келли Джонсон в Lockheed и др. Такой подход ориентирует группу на выполнение задачи, а не на имитацию творческой деятельности. Он ускоряет работу, увеличивает количество экспериментов и подвигает инженерно-технический и производственный персонал к совместной и равноправной работе.

a Ясность цели

Организации предстоит нанять людей с необходимыми предпринимательскими и изобретательскими качествами. При подборе таких кадров обычно много времени уделяется изучению профессиональной биографии, публикациям и техническим знаниям. При этом часто пренебрегают таким качеством, как способностью кандидата действительно что-то изобрести и добиться внедрения.

Организация должна ясно показать, что ее главная цель – инновационная деятельность и указать направление, в котором должна эта деятельность идти. Цели должны быть привлекательными и стимулировать технических специалистов, а организация должна обеспечить:

1 Участие сотрудников в разработке цели.

2 Учет их технических предложений.

3 Оценку и поощрение за продвижение к цели.

Чем лучше люди будут понимать цели и отождествлять себя с ними, тем больше вероятность того, что они будут работать производительно и добиваться нужных результатов.

a Хотя бы небольшая победа

Наконец, руководители должны позволять реализовывать достаточно большое количество проектов с учетом длительных сроков их реализации и коэффициента выживаемости 1 из 20.

Для начала, предпринимательским управленцам можно заниматься проектами с малым риском, что позволит приобрести уверенность в собственных силах. После того, как несколько предпринимательских проектов достигнут успеха руководители почувствуют себя комфортно и будут охотнее идти на реализацию рисковых проектов, далеких от традиционных подходов. Тогда-то и будут процветать инновации.

Планирование инновационной политики

Инновационная политика - это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач. Целью инновационной политики является обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов инновационной деятельности. При разработке инновационной политики широко используют экономико-математические модели. Успешно реализуемая инновационная политика обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела, финансовых служб). Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются:

создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств, которые рассматривают как необходимый процесс. Стимулирование сотрудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха). Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству;

нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка;