Руководителям следует отслеживать и стимулировать те факторы, которые вызывают повышение активности работника по урегулиро­ванию диссонанса. Хорошо вознагражденные поступки порождают тенденцию к снижению рассогласований, что в свою очередь восста­навливает равновесие.

Каково значение для организации теории когнитивных диссонан­сов? Знание этой теории может помочь предсказать возможность из­менений в расположениях и поведении работников. Если в интересах дела человеку приходится говорить или делать вещи, которые проти­воречат его личному расположению, то он будет иметь склонность к изменению своего расположения. Если применить все три способа сглаживания диссонанса — важность элементов, создающих диссо­нанс, степень влияния этого диссонанса на личность и награду, — то даже большой диссонанс ослабевает.

Изучение расположений работников. Менеджеры, работающие в организации, должны изучить основные расположения каждого работника для того, чтобы руководствоваться ими при принятии управленческих решений.

Каким образом можно получить информацию относительно рас­положений служащего? Наиболее популярный метод — с помощью опросников.

Далее представлен пример подобного опросника. Обычно в оп­росниках содержится набор утверждений или вопросов, которые оце­ниваются по определенной шкале. Множество обработанных анкет может быть затем усреднено для рабочих групп, отделов или органи­зации в целом.

ОПРОСНИК

Пожалуйста, оцените каждое из следующих утверждений по сле­дующей шкале: 5 — полностью согласен; 4 — согласен; 3 — сомнева­юсь; 2 — не согласен; 1 — абсолютно не согласен.

1. Эта компания — довольно хорошее место для работы.

2. Я могу продвинуться в этой компании, если сделаю усилие.

3. Заработная плата в этой компании вполне конкурентоспособна.

4. Политика продвижений работников хорошо отработана.

5. Я понимаю, что продукция компании приносит пользу обще­ству.

6. Мои способности наилучшим образом используются на моей работе.

7. У меня весьма плотная рабочая нагрузка, но она не обремени­тельна.

8. Я доверяю своему начальнику и уважаю его.

9. Я не стесняюсь сообщать моему начальнику то, что я думаю.

10. Я знаю, чего ожидает от меня мой начальник.

Для менеджера важно узнать, какие факторы приводят сотрудни­ка к негативному отношению к работе в организации. Следует по­мнить, что поведение служащего чаще основано на его личном вос­приятии, а не на реальности.

Регулярное изучение ценностной системы работников может во­время установить угрозу возникновения проблем и способствовать предпринятию действий, предотвращающих их последствия.

3. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

В начале этого параграфа мы уже кратко обсудили понятие «удовлетворенность работой». В этом параграфе мы хотим рассмотреть данную концепцию более подробно. Как можно измерить удовлетво­ренность работой? От чего зависит удовлетворенность работой? На что влияет удовлетворенность работой? Здесь мы ответим на все эти вопросы.

Как можно измерить удовлетворенность работой? Мы ранее оп­ределили термин «удовлетворенность работой» как одно из основных расположений человека в отношении его работы.

Это определение, однако, очень широко. Следует иметь в виду, что работа для человека — это гораздо большее, чем только какие-либо конкретные действия типа работы с бумагами, обслуживания клиентов и т.п. Работа требует взаимодействия с сотрудниками и на­чальством, следования организационной политике и правилам, по­стоянного учета окружающей обстановки. Все это часто далеко от идеала. Следовательно, оценка того, удовлетворен или не удовлетво­рен работник своей работой, представляет собой сложное суммиро­вание ряда дискретных величин, описывающих работу.

Для определения удовлетворенности работой наиболее широко используются два подхода — первый из них связан с оценкой отдель­ных аспектов работы с помощью балльной системы с последующим суммированием. Этот метод есть не что иное, как выяснение точки зрения работников с помощью вопросов типа: «Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?» Опрашиваемые ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между «Вполне удовлетво­рен» и «Совсем не удовлетворен».

Второй подход более сложен. Идентифицируются ключевые эле­менты в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками. Затем от­веты оцениваются по стандартизированной шкале.

Какой из этих подходов эффективнее? Казалось бы, что второй способ даст более точную оценку удовлетворенности работой. Одна­ко на практике все оказывается иначе. Это — один из тех редких случаев, когда простота предпочтительнее сложности. Объяснить это можно лишь тем, что понятие «удовлетворенность работой» является настолько широким, что оценка по отдельным конкретным аспек­там дает более ценный результат.

От чего зависит удовлетворенность работой?'Теперь мы рассмот­рим факторы, от которых зависит удовлетворенность работой. Сте­пень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних по отношению к человеку. Однако при всем разнообразии факторов и различной направленности их влия­ния на человека выделяется группа характеристик работы, от кото­рых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности рабо­той: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и воз­можность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения.

Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использо­вать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержатель­ной. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» большинство служащих испытывают удоволь­ствие и удовлетворение.

Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хо­тят, чтобы организация проводила политику продвижения и дос­тойной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, ско­рее всего, они будут удовлетворены. Конечно, не для каждого глав­ное — деньги. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшими требованиями к ним, или иметь возможность самим рас­поряжаться своим рабочим временем. Однако ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолют­ное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служа­щие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. По­литика продвижений обеспечивает возможность персонального рос­та, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.