Мотивация как фактор развития совмещения должностей

Для того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления и сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не только не сокращается, но из года в год растет непредвиденными темпами. Пока учеными-управленцами не предложено соответствующих действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества труда инженерно-управленческих работников будет зависеть от приведения в действие не только материально-технических, но и социально-экономических факторов, и прежде всего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышения эффективности труда инженерно-управленческих работников приводит очень часто на практике к значительному экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимулировании труда являются одной из причин понижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях - низкой эффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроков внедрения достижения НТП в производство.

Следовательно, степень воздействия инженерно-управленческого труда на совершенствование хозяйственного механизма и повышение эффективности общественного производства должна определяться не только количеством труда, но и рациональным использованием творческого потенциала высококвалифицированных работников и приведением в действие значительных резервов в их труде.

В настоящее время в связи с вхождением российских предприятий в рыночные отношения и изменением форм собственности у менеджеров предприятий появилось значительно больше возможностей в части применения конкретной мотивационной системы за повышенную интенсивность труда.

Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

· совмещение должностей;

· расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников);

· увеличение объема работ с меньшей численностью работников.

Материальное стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом сложности работ руководителем предприятия по представлению непосредственного руководителя структурного подразделения, где трудится управленческий работник (начальник отдела, цеха). Размеры доплат не регламентируются и зависят от конечных результатов деятельности, но они значительно превышают размеры доплат ранее действующего порядка и могут выплачиваться в размере 100% зарплаты заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении доплат служит критерий - коэффициент качества труда.

Мотивация управленческих работников за выполнение функций отсутствующих работников или высвобожденного работника в результате совмещения осуществляется в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная доплата производится при условии, что замещающий не является штатным заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не выплачивается.

Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично.

Примерная шкала доплат за совмещение должностей, расширение зон обслуживания и увеличение объема работ с меньшей численностью работников

Проблематика середины служебной карьеры

У мно­гих лю­дей в воз­рас­те от 35 до 50 лет в ка­кой-то мо­мент на­сту­па­ет этап “бро­же­ния“, ко­гда мо­ти­ва­ция рез­ко па­да­ет. По­яв­ля­ет­ся зна­чи­тель­ное чис­ло про­блем, кор­ни ко­то­рых кро­ют­ся до­воль­но глу­бо­ко.

В се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен. Од­но­вре­мен­но он ви­дит ог­ра­ни­чен­ность и по­сто­ян­ное су­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей. У мно­гих на пер­вый план вновь вы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и чув­ст­ва, при­су­щие мо­ло­до­сти. Уход вы­рос­ших де­тей из до­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ные при­чи­ны из­ме­ня­ют в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям и же­не или му­жу. По этим при­чи­нам в се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­ция к ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма. Для их разъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1. Уз­кая/ши­ро­кая спе­циа­ли­за­ция по служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние сво­его мес­та в ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ние гра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ние обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ние дей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вах по от­но­ше­нию к ра­бо­те, се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ние по­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.