10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

• особенностям персонала — приходят новые люди, со­трудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следую­щие основные подэтапы:

Этапы организационных изменений

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает радом парамет­ров, способных снизить ее эффективность в современной си­туации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производст­венного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, рабо­тающего с разными покупателями, — быстрый переход с од­ного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбы­товой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предприни­мательство, которое в силу раздробленности организации дос­тупно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объ­единить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется гори­зонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. При­мером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эф­фективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в вы­работке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспе­чение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объе­динение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изме­нением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок вы­работки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эф­фективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные орга­низационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать при­верженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

2. Оценка потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персо­нала;

• каких затрат потребуют запланированные

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации со­вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения тех­нологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количе­ственной оценки, должны учитываться ценностные ориента­ции, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленче­ских решений, обеспечивающих достижение этих целей".