Методы поддержания работоспособности персоналаРефераты >> Менеджмент >> Методы поддержания работоспособности персонала
Можно выделить следующие характеристики основного капитала:
• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.
Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.
Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
BV=
х C,
где г — предполагаемый срок занятости;
р — число отработанных лет;
С — восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.
Этапы организации обучения
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:
|
Параметры |
Традиционное обучение внутри предприятия |
Обучение, совмещенное с организационным развитием |
|
1 |
2 |
3 |
|
Объект |
Отдельный руководитель |
Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа |
|
Содержание |
Основы управленческих знаний и навыков |
Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы |
|
Обучающиеся |
Руководители младшего и среднего звена |
Все руководители, вплоть до высшего звена |
|
Учебный процесс |
Основан на информации и рационализации |
Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях |
|
Стиль обучения |
Исходит из предметов и особенностей преподавателей |
Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов |
|
Цели обучения |
Рациональность и эффективность |
Приспособление, изменение, информирование |
|
Форма проведения |
Местные семинары, курсы |
Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации |
|
Ответственность за проведение |
Преподаватели, организаторы |
Участники |
|
Стабильность программы |
Стабильная |
Гибкая программа, адаптированная к ситуации |
|
Концепция обучения |
Адаптация руководителей к нуждам предприятия |
Одновременно изменить руководителей и организацию |
|
Участие в подготовке учебных и других программ |
Участники не включены в составление учебных программ |
Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия |
|
Направленность |
Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем |
Ориентация на конкретное изменение |
|
Активность участников |
Как правило, малоактивны |
Как правило, очень активны |
Литература
1. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., Юнити, 2000.
2. Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. М., Экономика, 1990.
3. Проблемы организации, нормирования и производительности труда. М., Институт труда Министерства труда РФ,1995.
4. Техника, технология и кадры управления производством. М., Экономика, 1973.
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.
6. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М., Дело,1995.
[1] Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лег наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лег.
