Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

3.2.1.Источники найма персонала

Традиционно, источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кан­дидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и пре­имущества, и недостатки .

Таблица 3.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

В качестве собственно источников поиска кандидатов в ту­ризме и гостеприимстве могут быть использованы:

1. Продвижение но службе внутри туристской организации.

2. Переводы из отдела в отдел.

3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва ру­ководителей.

4. По рекомендациям сотрудников

5. Самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками рабо­ты в индустрии.

6. Объявления в средствах массовой .информации (СМИ).

7. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и уни­верситетов но туризму.

8. Государственная служба занятости

9. Частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют ис­пользовать одновременно несколько источников: 1) всегда ис­кать претендентов внутри фирмы; 2) использовать по меньшей мере два внешних источника [21].

3.2.2.Порядок отбора персонала

Отбор персонала можно представить в следующем виде :

- определение правил отбора

- первичный отбор

- собеседование с менеджером по персоналу

- справки о кандидате

- собеседование с руководителем подразделения

- испытание

- заключение трудового соглашения

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов [23].

Первичный отбор начинается с анализа списка и докумен­тов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает мини­мальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов .

Наиболее распространенными методами первичного отбо­ра являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспер­тиза почерка .

Анализ анкетных данных является самым простым, деше­вым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кан­дидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий по­тенциал работника. Чаще всего для документирования анкет­ных данных используются:

1) личный листок по учету кадров;

2) справку-резюме с перечислением профессиональных и мо­ральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значи­мых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профес­сиональных, а также на предыдущем опыте работы .

Тестирование используется как для определения уровня про­фессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кан­дидата с учетом особенностей организации и будущей должно­сти. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторон­ней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в мультинациональной компании Марс, делающей акцент па подборе персонала самого высокого каче­ства, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способнос­тей, тест логического мышления [ 21].

Экспертиза почерка получила особо широкое распрост­ранение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на те­ории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод ис­пользуется в качестве дополнительного и не имеющего ре­шающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все ос­тальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов прово­дит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранны­ми кандидатами. Это очень ответственный этап и потому мно­гие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию. Все кандидаты от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, долж­ны пройти четыре этапа устных интервью.

Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату мак­симально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходят­ся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каж­дая организация, коллектив имеет собственную культуру, цен­ности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззрен­ческие характеристики, позиции могут не совпадать у канди­дата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространенным видом собеседования являет­ся собеседование «один на один». Однако сегодня используют­ся и другие виды, когда один менеджер по персоналу встреча­ется с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их по­ведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько предста­вителей организации - на одного кандидата, что придает объек­тивности оценке и качество интервью [9].

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например предложить задать последний вопрос.

Затем поблагодарить кандидата и обяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Резуль таты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кондидатов.