Следует отметить, что рост производительности труд для предприятия не является самоцелью, поскольку намеченную массу прибыли можно увеличить в результате роста численности работников. В этом случает, если растет численность работников, растет его расходы по зарплате и это отражается на себестоимость продукции. И в крупных фирмах и компаниях, когда возникает угроза, что предусмотренные в нормативной модели факторы не вписываются в установленные пределы, тогда используется теоретико-игровые методы, и рассчитываются модели игр с нулевой суммой или же модели антагонистических игр.

Поиск оптимального решения вопросов использования ресурсов связан и с еще одной группой моделей, которые носят название коалиционные игры. Это вид моделей применяются в тех случаях, когда производительность труда на предприятии зависит от выработки разных групп работников, а увеличение выработки связано с увеличением одних и тех же ресурсов.

Программы управления производительностью.

В ряде зарубежных фирм и компаний топ менеджеры разрабатывают стратегические планы мероприятий по управлению производительностью. Методы ее измерения (контроля, оценки) применяемые ими при составлении стратегических планов соответствуют общественным методам измерения (метод быстрой оценки производительности, метол Лоулора и прочие).

Сам процесс этого представляет собой длительный процесс и обычно занимает от двух до пяти месяцев. План состоит из таких разделов:

(1) оценка структуры управления, где рассматриваются действующие системы управления, их специфика и особенности, указываются желаемые направления улучшения;

(2) обоснование процесса проектирования методов измерения и оценки производительности;

(3) рассматриваются вопросы управления основным капиталом. Здесь дается характеристика капитала, указывается его динамика, анализируется структура;

(4) управление качеством. Проводится анализ выпуска продукции и ее соответствие международным стандартом качества. Определяются причины отклонения параметров от стандартов;

(5) анализ координации основных структур фирмы или компании;

(6) организация производства, дается характеристика его специфики и особенностей, оценивается отклонения от аналогичных производств, их организации у конкурентов;

(7) перспектива в области обновления продукции, где рассматриваются маркетинговые исследования рынка новой продукции, возможности ее продвижения;

(8) обучение основным методам повышения производительности, которые целесообразно внедрить, разработка плана максимального охвата всех, кто связан с повышением производительности или тех, от кого зависит уровень производительности;

(9) важным моментом в организации и проектировании производительности труда является вовлечение работников в процесс управления производительностью. У Японцев ушло 15 лет на то, чтобы ознакомить всех работающих с методами и подходами к управлению производительностью, изучение методов статистического контроля и разработки специфических показателей, которые оценивают уровень управляемости отдельных производственных структур. Были разработаны системы специфических показателей для каждого направления производственной деятельности. Кроме этого система вовлечения работников предусматривала разработки положения формирования бригад по определенным признакам и характеристикам. Были подготовлены и всесторонне изучены производственные процессы, на результат которых оказывает влияние лица из разных бригад. Подготовка руководителей нижнего звена к управлению производительностью на их уровне для достижения поставленных целей. Разработка действенных экономических методов, с помощью которых достигается намеченный уровень производительности: проценты, льготы для семей, для обучения детей, посылают учиться, для не привыкания к постоянным надбавкам и премиям.

(10) Совершенствование системы измерения производительности и результативности труда. Это направление нашло широкое развитие на крупных американских компаниях, в промышленных корпорациях Германии и на японских фирмах. Суть этого направления заключается в том, что на основе глубокого анализа строиться многофакторная модель измерения производительности, управление нею и разрабатывается нормативно-факторные модели измерения производительности и осуществляется их интеграция с другими системами регулирования производительности. Многофакторные модели измерения предусматривают построение модели управления с учетом факторов специфических для данной фирмы и компаний, при этом учитывают основные закономерности между показателями, характерными для разных уровней управления. Нормативные модели измерения производительности проще многофакторных и позволяют проконтролировать уровень производительности только в тех пределах, которые установлены для данной фирмы или подразделения. Интеграция многофакторных и нормативных моделей с другими системами, регулирование уровень производительности происходит только в том случае, если есть необходимость осуществить взаимосвязанное управление производительностью на данном производстве. Тогда с этой целью разрабатывают систему уравнений, которая включает в себя все те показатели, которые необходимо достичь, чтобы выйти на установленный уровень производительности.

Структура управления в США и Японии, (делегирование прав от нижнего к высшему).

1. Структура управления в США. Имеет разную схему, однако все эти системы можно упрощенно свести к таким этапам управления: на вершине стоит высшее руководство à затем руководство среднего звена, à затем аппарат управления, который передает информацию на местах.

2. Схема Японии. Структура аналогична. Но существуют такие отличия:

В США высшее руководство отвечает за принятие решения, а в Японии высшее руководство перед принятием решения советуется со специалистами по долгосрочному планированию из вне, и на основе их заключений принимается решение.

Руководители среднего звена в США отвечают за принятие решений, а в Японии они выполняют только роль координатора. В США аппарат управления состоит из специалистов в области технологий, управления производительностью, управления качеством. В Японии аппарат управления выполняет функцию координатора, контролирует выполнение отдельных контрольных показателей для того или иного структурного подразделения.

На уровне аппарата управления в США проводится принятие решений в соответствии с занимаемой должностью и вопросами, которые находятся в компетенции работников аппарата управления. На Японских фирмах и компаниях аппарат управления осуществляет координацию и поддержку всех тех управленческих решений, которые касаются области управления организации производства и контроля качества.

Что же касается низшего уровня управления, то в США мастера и рабочие выступают в роли исполнителей решений, принятых аппаратом управления, а в Японии они ответственны за принятие оперативных решений по вопросам, возникающим в их производственной деятельности.