Первое, что нужно было сделать Ли Якокке – это собрать команду отличных менеджеров. Он привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных ему способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, он стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у Ли сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества машин компании.

После этого он сделал символический шаг: уменьшил жалование себе до одного доллара. Этим шагом он хотел подать пример своим подчинённым, чтобы они поняли, что нужно принести небольшую жертву для возрождения компании «Крайслер». Ли Якокка называл это равенством жертв, по его мнению компания не возродилась если бы люди не захотели принести жертву ради её возрождения. Так же Ли пришлось закрыть некоторые заводы, потому что они были убыточными. Это вызвало много протестов, но люди должны были понимать, что компания вынуждена идти на крайние меры. Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы тоже вносят свою лепту в решение проблем компании, они откликликались довольно быстро. Исключение составили банки. У Ли Якокки ушло очень много времени на получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от его четырехсот кредитных учреждений.

Ли Якокка решил добиться у государства выдачи гарантированных займов и тем самым сделать ещё один шаг к возрождению компании. Но это оказалось очень тяжёлым делом, так как государственные служащие не хотели давать займы компании, терпящей крах. Они утверждали, что фирма, которая не может существовать без посторонней помощи - не место на рынке. Поэтому Ли Якокке пришлось долго доказывать, что если государство поможет компании, она выйдет из кризиса, но если компания потерпит крах, то на улице окажутся тысячи людей. Государство не будет получать налоги, а вместо этого будет выплачивать социальные взносы, оставшимся без работы людям. В конце концов ему удалось убедить чиновников в своей правоте и они проголосовали за выдачу займов компании «Крайслер».

Ли Якокка сумел сконструировать и запустить в производство несколько новых моделей машин (например модель «К»). Эти модели оказались удачными с точки зрения спроса на них и, это спасло компанию, ведь если бы они выпустили неудачную модель, компания непременно разорилась бы. В распространении этих моделей большую лепту внесла реклама, составленная агентством «Кенион энд Экхард», несколько рекламных роликов были сняты и с участием Ли.

Через годы упорной работы «Крайслер» стала стабильно развивающейся компанией с выверенной стратегией развития, с стабильным настоящим и светлым будущим. И в этом немалая доля успеха и огромная работа, которую сделал Ли Якокка.

Уже после своего ухода из компании Ли Якокка продолжал бороться за то, чтобы государство начало помогать американским автомобильным компаниям в борьбе против японских компаний. Он ратовал за то, чтобы государство применяло протекционистские меры на автомобильном рынке и снизило огромные сборы с автомобильных компаний.

До теперешнего момента Ли Якокка продолжает оставаться энергичным и умным человеком, который стал одним из величайших менеджеров в мире.

Глава III.

Личностные качества и методы управления Ли Якокки особенно проявились в том, как он вёл себя на руководящих должностях. Об этом и пойдёт речь в этой главе.

С самого начала Ли показал себя, как умный и схватывающий на лету все нюансы управления человек. Ему повезло с наставниками. С самого начала работы его в компании «Форд» ему помогали непосредственные начальники (Меррей Кестер, Чарли Бичем, Макнамара). Они оказались умными и опытными людьми, которые были способны передать свой опыт другим людям. И этот опыт оказался надёжным базисом для его будущей карьеры и жизни Ли Якокки.

В тридцать шесть лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. С этого момента он начал вырабатывать свою систему управления организацией и формулировать те личностные качества, которые присущи настоящему менеджеру. Ему также предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный им в системе продаж и маркетинга.

Ли Якокка понял, что менеджер, прежде всего должен быть решительным, он говорил: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительность». Эта решительность проявляется в том, как менеджер принимает решения, поэтому он должен уметь «сводить всю информацию воедино, составлять себе расписание работ и действовать».

Ли Якокка всегда придерживался консервативного стиля управления. Если он шёл на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепляли его чутье. Он был способен действовать по интуиции, но только если его предчувствия базировались на фактах. Он говорил: «Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии». Поэтому известная степень риска была совершенно необходима для него. Иногда, в работе менеджера, следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он становился безжалостным начальником. «0'кей, я всех выслушал,— говорил он.— А теперь послушайте, что мы будем делать». Поэтому самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. По мнению Ли Якокки менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.

Ещё один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что оно представляет собой не что иное, как настаивание других людей на труд. Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Но не только это характеризует истинного менеджера. По мнению Ли хорошему менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить, ведь подлинное общение — процесс двусторонний.

Настоящий менеджер также должен замечать хорошего работника и уметь поощрять его.

Ли Якокка никогда не брал всю работу на себя, он всегда помнил слова своего наставника Чарли Бичема: «Ты стремишься все делать сам, ты не умеешь перепоручать дело другим». Именно он научил Ли тому, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.