Перечисленная информация изучалась специальной комиссией, состоящей из кон­сультантов и экспертов, владеющих вопро­сами производства. После изучения материалов другая комиссия выезжала в компанию-соискателя для проверки на месте всех фак­тов и обстоятельств и, наконец, жюри, со­стоящее из 9, специалистов дало оконча­тельное заключение.

В заключении было сказано, что "Ксерокс" работает отлично и является одной из ком­паний, поставивших программу качества во главе угла. Отчет о работе "Ксеркоса" руко­водство подало в мае 1989 г., а в сентябре прибыла комиссия, которая вначале встре­тилась со всеми руководителями исполни­тельной дирекции, затем она побывала на филиалах в Денвере и Лос-Анжелесе, за неделю комиссия побеседовала с несколь­кими сотнями сотрудников на всех уровнях -простыми служащими, рабочими, инжене­рами, снабженцами и продавцами. Их под­робно расспрашивали о то, как они работа­ют, какие средства и методы применяют для улучшения качества работы, как они отно­сятся к программе качества и т.д.

Комиссия уехала. На "Ксероксе" все были в неведении о результатах. Наконец, все прояснилось. Пришло сообщение о победе. Кругом были счастливы люди, радовались все работники компании. Церемония вруче­ния премии состоялась в Вашингтоне.

Было ясно, что полученные "Ксероксом" бумаги, свидетельствующие о получении премии Болдриджа, принесут компании до­полнительные миллионы долларов прибыли.

Со второй половины 1990 г. при продаже своих копировальных машин, компания на­чала выдавать гарантийные листки удовлет­ворения потребительских запросов.

Существо этой гарантий выглядело так:

если по какой-либо причине клиент в течение трех лет был недоволен купленной машиной, "Ксерокс" брал обязательство изменить ма­шину на новую бесплатно. Подобные гаран­тии "Ксерокс" выдает по сегодняшний день.

Принципы управления.

Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире Карлсона до международной корпорации имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства. В своей работе я попытаюсь рассмотреть эти принципы.

Принципы управления по отношению к объекту системы управления.

«Инновации».

Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения, «Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.

Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.

«Компетенция персонала и руководителей».

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так был привлечен в компанию Питер Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.

Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. Некоторые думали, что люди Форда пренеб­регут традициями и используют стиль рабо­ты, к какому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не дела­ли акцента на торговлю, они блестяще вла­дели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: ав­томобили, парфюмерию, либо копироваль­ные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.

"Команда Форда создала систему финан­сового контроля, в котором назрела край­няя необходимость. Компания благодаря этому была спасена от полного развала. Раньше никто не знал на что и сколько тра­тится денег. Часто бывало так, что при по­стоянном росте компании, многие руково­дители становились жертвами своего успе­ха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к ка­тастрофе.

«Компетентная консультация».

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к тру­ду на всех участках работы. Нужно было най­ти пути к решению вставших задач и быст­рее достичь цели.

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратеги­ческого курса компания обратилась в кон­сультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, ко­торая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стра­тегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения ка­чества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки но­вовведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нуж­ны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который зани­мался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по пробле­мам качества для высшего руководства "Ксе­рокса".

Фило Кросби сделал сенсационное заяв­ление, в котором утверждал, что произво­дить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе пре­дыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны при­мерно 20-22% доходов компании. Это транс­портировка брака и отходов, это гарантий­ный ремонт, это оплата телефонных перего­воров клиентов, имеющих претензии к ком­пании.

После этого заявления по решению руко­водства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь "Ксерокса".