7. Менеджмент как процесс управления организацией.

Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить , что различным уровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса.

Функция планирования

Без сомнения, планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обуславливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения аналитическими навыками.

Цели и задачи

Предназначение организации – это ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: ”Что предполагает делать эта организация?”. Девиз или формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей организации и очерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении. Вот, например, как выглядит девиз фирмы «Моторола»:

Цель компании «Моторола» - служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели – это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи — это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней.

Уровни целей

Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и опи­сывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации,

Следует помнить, что цели сами по себе — это еще не результат, а только средства для его достижения: то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышесто­ящему руководству осуществить его собственные цели. Достижение опе­ративных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.

Уровни планов

Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.

Стратегические планы — это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долго­срочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактичес­кие планы — это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Опера­тивные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менед­жерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров средне­го звена.

Организационная функция

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонден­ции, — а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды — мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпора­ций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.