Итак, с какими же проблемами может столкнуться руководитель, поставив перед своими коллегами задачу стать культурной организацией. Первое, обо что сразу же может разбиться весь энтузиазм лидера - это колоссальное внутреннее сопротивление, особенно если корпоративная культура будет явно навязываться, да еще не дай бог с перегибами в виде обязательных многокилометровых кроссов или утреннего исполнения корпоративного гимна и вечерней молитвы. Люди действительно начинают объединяться, но уже далеко не с целью достижения МИССИИ. Люди начинают “дружить против…” кого? - Правильно. Против “рупора перестройки”, против того, кто тревожит их спокойствие, кто мешает жить в привычном ритме и заниматься делами (естественно, не всегда корпоративными…).

Особенно тяжко придется “нанизывать” миссию на «людей процента» (на тех, чей личный доход напрямую зависит от количества и объема заключенных сделок, кто ближе всех к потребителю и кто делает прибыль компании). Некогда им заниматься идеологией и романтическими надеждами. Они прагматики. Они живут в мире не только внешней конкуренции, но и внутренней. Для них лучше всего оставаться “героями-одиночками” со своими профессиональными секретами. Деление кровных процентов от сделки на всю команду ради поддержания корпоративного духа вряд ли будет входить в их планы.

Немного легче будет обстоять дело с сотрудниками, сидящими на окладе. Во-первых, появляются новые мощные идейные инструменты их мотивации (помимо самих окладов). Во-вторых, в данном коллективе достаточно успешно можно добиться настоящей сплоченности, где “какой палец не укусишь – всей руке будет больно”, где один за всех, а все за одного стараются достигнуть поставленные перед ними совместные задачи.

Но… происходит очередной парадокс. Известно, что одним из положительных факторов, приписываемых сформированной корпоративной культуре, является помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться к жизни в компании. “К воронам попал – по во-вороньи каркай” и притом желательно выучить этот язык и правила поведения в стае как можно быстрее, иначе заклюют. Представим, что в некую сплоченную команду приходит новый сотрудник, которому менеджер торжественно вручает зафиксированные в специальном буклете корпоративные заповеди, ценности и правила, с которыми новичок соглашается и его все чудесно устраивает. Но дня через 3 этот сотрудник подает заявление об увольнении. Почему? Ответ прост, инородное тело ни под каким соусом не захотело вписаться в созданную такими трудами групповую сплоченность. Пробиться и завоевать авторитет в такой команде сможет только очень гибкий и сильный человек.

Множество проблем можно найти и там, где изначально был неверно выбран тип корпоративной культуры. Например, специфика бизнеса предполагает творчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считает своих подчиненных неисполнительными и ленивыми, в результате чего вводит систему жесткого управления и контроля. Вместо культуры задачи воцаряется культура власти.

Еще хуже, когда руководитель начинает прятаться за пышной атрибутикой. Возникает “крайняя необходимость” в отдельных сейфах, обедах, кабинетах, секретарях и в придании значимости ритуалу редкого выхода в люди, заранее составляются списки тех, кто будет «допущен к телу” и т.п. Нетрудно догадаться, что далее последует - потеря и искажение информации о происходящих в компании делах, как результат ОТРЫВ, негибкие и ошибочные управленческие решения. А ведь «тот, кто владеет информацией, владеет миром».

Можно добавить еще несколько десятков преград и бревен, через которые надо удачно перешагнуть на пути к счастливому будущему.

Так быть иль не быть?

Самый темный час бывает перед рассветом. Однозначно – быть. Быть и пробовать. Правда, помнить, что идеального рецепта не существуют. У каждой организации свой путь, и легких дорог не бывает. А раз уж культура есть явление, которое возникает там, где собирается группа людей, то логично использовать данный процесс в выгодном для развития компании аспекте. Важно “посеять семя в свое время” и организовать правильный уход за всходами.

Кстати, слово культура пришло к нам от латинского colere, что означает возделывать, обрабатывать почву. При этом не плохо бы помнить, что одним из предназначений любой культуры является передача накопленного кем-то опыта с использованием наиболее оправдавших себя рациональных элементов. Поэтому, приступая к столь благородному инновационному делу, как формирование и поддержание корпоративной культуры, важно не сотворить себе кумира в виде ВСЕМОГУЩЕГО ИДОЛА, а также учесть и выбрать именно то, что работает только в вашей компании и что в конечном результате оправдает ожидания всех участников процесса.

Для тех же, кто “созрел” для нововведений, хочется напомнить, что:

ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИСХОДЯТ В ТОМ СЛУЧАЕ, КОГДА И=(Т*V*1Ш)>C.И. И – изменение T – уровень тревоги V-vision, представление о целях, о перспективах и о “сейчас” 1Ш – представление о первом шаге C.И. – сопротивление изменениям

И в заключение несколько факторов успеха инновационного проекта, предлагаемых в книге Е.Г. Ойхмана т Э.В. Попова «Реинжиниринг бизнеса»:

Мотивация. Мотив для начала проекта должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство и сотрудники должны быть убеждены в успехе проекта, т.е. знать “ЗАЧЕМ” предстоит заниматься нововведениями.

Руководство. Проект должен выполняться под руководством авторитетного лидера, который будет нести полную ответственность за его реализацию. Задача руководителя провести своих сотрудников через весь процесс, начиная от анонсирования проекта, затем отказа его понимать, преодолеть сопротивление, растерянность и наконец дойти до покорности и интеграции.

Сотрудники. В команде, выполняющей проект, необходимо участие всех сотрудников, наделенных полномочиями и способных создавать атмосферу сотрудничества

Понятность (vision). Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Успех проекта зависит от того, насколько руководство и другие сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.

Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет Фокусирование. Работа должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях Четкое определение ролей и обязанностей Осязаемые результаты

Консультации. Есть смысл обратиться за помощью к профессиональным консультантам, которые смогут заранее оградить руководителя от неверных шагов, а также комплексно поддержать всю программу продвижения проекта с учетом индивидуальных особенностей компании. Эксперты могут оказать существенную помощь, но важно подчеркнуть, что они выполняют поддерживающую роль, а не управляющую.