При интегральной оценке деятельности любой организации используют показателя результативности и эффективности. Это два разных понятия.

Результативность – это степень достижения фиксированной цели, она часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от общего числа занятых, что меньше, чем ранее прогнозируемый уровень в 9%.

Эффективность – это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн. руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.

Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений. Например, может быть принято в качестве нормы, что среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное. В случае если в отдельно взятой тысяче изделий оказалось два бракованных, такое отклонение может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считается ненормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о финансовых результатах. Если в организации планировали получить 1 млн. руб. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может быть приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться существенным отклонением, требующим корректирующего воздействия.

Измерение результатов. Постоянное измерение множества параметров в рамках любой организации – достаточно дорогое удовольствие. В связи с этим часто прибегают к выборочному измерению результатов. Важно, чтобы результаты измерения были достоверными и оперативными.

В целом процесс контроля представлен на рис. 1

Этап 1 – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Эффективный контроль предполагает следование определенным правилам. Вот некоторые из них:

1. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их усилия. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроля не объективно, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов, используемых в процедурах контроля.

2. Если у подчиненного возникает проблема с системой контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководством. Более того, целесообразно периодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуждений снимать все возможные противоречия.

3. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между достижением необходимых стандартов и вознаграждением работников. Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побудительным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудников. Легкодостижимые стандарты также снижают мотивацию.

4. Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

4. Контроль выполнения проекта

Даже самый хороший план проекта может оказаться бесполезным, если не будут предприняты меры по контролю его выполнения. Проекты непредсказуемы уже по своей природе, так что если операционный менеджмент может ожидать от серийного или массового производства работы по плану, менеджер проекта должен ждать, что план будет нарушен. Контроль проекта состоит в как можно более раннем получении информации о возникающих проблемах и задержках, а также в немедленном изучении их влияния на выполнение работ. В качестве мгновенного индикатора общих сложностей с реализацией проекта обычно используют график Гантта. Раз в день или раз в неделю выполненные работы фиксируются на графике. Все работы, находящиеся левее текущей даты и не отмеченные как выполненные, представляют собой опоздания. Причины опоздания обязательно нужно расследовать, даже если еще остается резерв времени, и, что еще важнее, необходимо делать выводы о выполнении последующих работ и проекта в целом.

Если из-за задержки проект наверняка не удается завершить в срок, то прежде всего нужно изыскать способы минимизировать общее время отставания. Это может быть сокращение оставшейся части сети, параллельное выполнение тех работ, что запланированы как последовательные, жестко закрепление сроков выполнения каждой работы. Сетевой график необходимо построить и проанализировать заново, и также сообщить всем участникам проекта новые сроки выполнения работ.

Чем раньше будут обнаружены отставания, тем больше шансов свести их влияние к минимуму. Поэтому в случае работ с большой длительностью рекомендуется отслеживать ход их выполнения поэтапно. Важно следить не только за окончанием, но и за своевременным началом выполнения работ. В работе над проектами, как и в любых других видах деятельности, необходима четкая обратная связь.

Если задержка проекта неизбежна, то, возможно, нужно проинформировать об этом клиента, хотя такое решение принимает уже не операционный менеджер. Возможно, такое уведомление позволит ему принять меры для снижения ущерба, хотя, конечно, существуют клиенты, которые предпочитают ничего не предпринимать и надеяться на чудо.