Содержание:

Введение

1. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия

1.1 Понятие контроллинга.

1.2 Функции контроллинга.

3. Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

3.1 Диагностика

3.2 Формализация бизнеса компании

3.3 Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

3.4 Проектирование организационно-функциональной структуры

3.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

3.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

3.7 Проектирование системы оплаты труда

3.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций

3.9 Разработка Регламента учетного документооборота

3.10 Создание концептуального проекта информационной системы

2. Использование контроллинга для эффективного управления предприятием

3. Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства (на примере АО «Континенталь»).

Заключение

Список литературы:

Введение

В последнее время современная экономика неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия. Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

1. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия

1.1 Понятие контроллинга.

Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:

· Как система движения товарно-материальных ресурсов;

· Как социально-технологическая система;

· Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии. В настоящее время в мире используется комплекс консалтинговых услуг по созданию методики учета и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, который называется "контроллинг".

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

· Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;

· Неконтролируемая дебиторская задолженность;

· Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;

· Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

· Нехватка оборотных средств;

· Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинг наиболее эффективно-многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление. /1,2/

Есть виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи (технологический процесс длится несколько лет и переструктурировать затраты без прерывания технологического процесса не всегда просто). Здесь наиболее велика вероятность изменения производственных планов. Производственный процесс может разворачиваться не всегда так, как предполагалось - финансирование может прерываться и выход на прибыль происходит в непрогнозируемый момент времени. Или же, например, уже по ходу строительства периодически возникает возможность сделать что-то не так, как было запланировано - купить комплектующие у нового производителя или внести усовершенствования в конструкцию. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно.

1.2 Функции контроллинга.

1) Контроль за состоянием экономики предприятия;

2) Сервисная функция;

3) Управляющая функция;

4) Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;

5) Контроль экономичности работы подразделения.

1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

- Учета;

- Нормирования;

- Контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5) Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

3. Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

3.1 Диагностика

Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

· Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

· Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;