3. Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

4. Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

· на уровне подразделений

· на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в ООО «НиЛ используются следующие»:

1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2. Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

· информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

· приказы и распоряжения по организации;

· персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

4. Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посеще­ниями подразделений представителями руководства, которые име­ют совсем другие цели).

5. В качестве канала доведения информации так­ же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работ­ников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяю­щий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

2.8. Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

1. прогулы,

2. опоздания,

3. уход с рабочего места,

4. нарушения правил техники безопасности,

5. грубость клиентам,

6. воровство,

7. несвоевременное выполнение порученной работы,

8. употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­ем работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание сле­дует близко по времени к наказуемым проступкам.

2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или восприни­маются им как значимые.

3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой сторо­ны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание мо­жет иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конк­ретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работ­ника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать не­желательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряже­ние в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в ООО «НиЛ».

Минусы от использования наказаний

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

1. Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое на­казывается. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

2. Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказы­ваемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

3. Действие наказания является временным, и если наказание отменяет­ся, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объе­ме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желатель­ным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

4. Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно полу­чить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Выводы

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчинен­ного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинте­ресованности персонала в конечных результатах. Среди этих препят­ствий наиболее типичными являются следующие: