Анализ показывает, что норма расхода конкретного вида ресурса может и расти. Например, при снижении объема переработки сырья или годовой программы выпускаемой продукции норма расхода ресурса на единицу продукции, как правило, повышается. И связь между этими факторами не линейная, а криволинейная (чаще всего гиперболическая). В каждом конкретном случае следует устанавливать зависимость между подобными факторами и корректировать норму в сторону ее увеличения.

Норма может также повыситься при ухудшении состава перерабатываемого сырья, ухудшении качества исходного материала, повышении качества выпускаемой продукции и воздействии других аналогичных факторов.

Однако при сохранении значений этих факторов на прежнем уровне норма расхода материального ресурса на современном этапе ежегодно должна снижаться. Конкретное значение снижения нормы может быть установлено только после выполнения соответствующих исследований и расчетов эффективности внедрения организационно-технических мероприятий по снижению нормативов и норм расхода конкретных видов ресурсов.

Таким образом, нормы расхода материальных ресурсов должны быть рассчитаны с учетом изменения организационно-технических условий в планируемом периоде. Например, если норма рассчитывается на 1999 год, то она должна учитывать условия 1999 года и внедрение в предыдущем отчетном 1997 г. организационно-технических мероприятий по снижению нормы или по изменению условий производства. Если мероприятия будут внедрены в начале года, на который рассчитывается норма, то расход ресурса должен определяться с учетом внедрения и действия этих мероприятий до конца этого же года. Но чаще всего внедрение мероприятия завершается в конце года, предшествующего году, на который разрабатывается норма.

Для отбора наиболее эффективных мероприятий по снижению норм расхода ресурсов следует применять методы факторного анализа.

Одной из задач нормирования ресурсов является установление степени напряженности норм или удельных расходов ресурсов, которую целесообразно определять на основе полученных уравнений регрессии.

2. Комплексный подход.

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента. Схема применения к менеджменту комплексного подхода показана на рис. 1.

Рис. 1. Схема применения к менеджменту комплексного подхода.

Для координации и увязки в пространстве параметров сложных проблем рекомендуется строить трехмерные модели в различных сочетаниях. Например, X – компоненты целевой подсистемы менеджмента, Y – компоненты обеспечивающей подсистемы, Z – компоненты управляемой подсистемы (рис. 2). Другие сочетания: цели, функции, исполнители; требования рынка, собственные возможности, потребители и др.

Z Условные обозначения:

1.1 – формирование портфеля

новшеств;

1.2 – формирование портфеля

3.5 О X инноваций;

3.4 2.1 2.1 – методическое обеспечение;

3.3 2.2 2.2 – ресурсное обеспечение;

3.2 2.3 2.3 – информационное обеспечение;

3.1 2.4 2.4 – правовое обеспечение;

Y 1.1 1.2 3.1 – стратегический маркетинг;

3.2 – НИОКР; 3.3 – ОТПП;

3.4 – производство новшеств;

3.5 – сервис инноваций.

Рис. 2. Модель координации выполнения целей инновационной фирмы.

Как пользоваться моделью, представленной на рис. 2.

На основе размеров координат определяем количество маленьких кубиков (задач), подлежащих решению для достижения глобальной цели фирмы. Количество кубиков в данной модели будет равно 2 (количество подцелей) x 4 (количество компонентов обеспечения) x 5 (количество основных функций) = 40. Значит, последовательно надо решить 40 задач для достижения цели.

Рассмотрим подробнее эти задачи.

Первая задача – методическое обеспечение (компонента 2.1 обеспечивающей подсистемы системы менеджмента) стратегического маркетинга (компонента 3.1 управляемой подсистемы) по формированию портфеля новшеств (компонента 1.1 целевой подсистемы). Обозначим эту задачу 1.1 – 2.1 – 3.1. Для наглядности эту задачу можно показать на рис. 2, отложив от точки «О» по одному делению по координатам X, Y, Z. Будет маленький кубик.

Вторая задача – ресурсное обеспечение (2.2) стратегического маркетинга (3.1) по цели (1.1): 1.1 – 2.2 – 3.1. Третья задача: 1.1 – 2.3 – 3.1, четвертая: 1.1 – 2.4 – 3.1, пятая: 1.1 – 2.1 – 3.2, шестая: 1.1 – 2.1 – 3.3. Эти задачи на следующем этапе детализируются по видам товаров и рынкам.

Аналогично первой компоненте целевой подсистемы системы инновационного менеджмента формируются задачи и по другим компонентам этой подсистемы. Всего необходимо в данном примере сформулировать все 40 задач, иначе не будет выполнена цель фирмы.

На следующем этапе формирование целей фирмы строятся модели следующего сочетания: задачи, исполнители, время.