Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Современная основа метода делегирования полномочий основана, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

В современной теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л. Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Твердо, но корректно, требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Наибольшие перемены в менеджменте за последние 5-7 лет несомненно связаны с развитием информационных технологий. Появление быстродействующих компьютеров сделало доступ к информации и ее обработку более быстрым и надежным, при этом информация предоставляется в любой требуемой форме. Большое применение находят статистические и математические методы, такие, как математическое программирование и методика исследования операций при принятии решений.

В последние годы руководителям высшего ранга приходится справляться значительно быстрее со все более сложными техническими, экономическими и производственными проблемами. В состав высшего руководства входит новое поколение специалистов с математическим и научным складом ума, чтобы решать эти сложные проблемы.

Процесс принятия решений значительно совершенствуется, поскольку вследствие развития информационных технологий уменьшается угроза искажения информации.

Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня для химической и биологической индустрии, сферы высоких технологий быстро распространяется на другие отрасли производства, вынуждая их постоянно проводить технические и организационные реформы. В силу этого исследователи становятся ближе к руководству и талантливые люди уже ценятся больше, чем ранее.

На уровне топ менеджмента происходит смещение акцентов в системе оценки человеческих качеств от преданности фирме и способности решать проблемы. Главное внимание уже уделяется творческому стратегическому планированию, разработке новых продуктов и решению сложных проблем.

3. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования (отечественная производственно-торговая компания)

Информация о предприятии, о ее структуре и работе ее сотрудников была получена за три календарных месяца (октябрь 2001 г. – январь 2002 г.) путем изучения более сотни документов.

Проведены беседы, наблюдения, хронометраж работы, тестирование (профессиональное и психологическое), эксперименты (в т.ч. т.н. «деловые игры») с более чем тридцатью сотрудниками.

В конце проведенного исследования, с учетом всех, доступных для изучения на тот период, факторов: экономических, психологических, технических, административных, политических и пр., был произведен анализ полученных данных (в мировой практике подобный анализ называется термином «исследование операций»). Сделаны выводы. Даны необходимые рекомендации.

Примечание. На рассмотрение Совета директоров предприятия и утверждение плана действий были вынесены соответствующие необходимые предложения в виде выводов-рекомендаций.

Для сохранения конфиденциальности название предприятия, фамилии сотрудников и некоторая коммерческая информация не будет указана или будет изменена.

Основная информация (в т.ч. в русле HR) о предприятии представлена в таблице 2.

Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов управления) в графическом виде представлена в приложении № 1.

Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%).

В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. грн.). Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.