Идея вытягивающей системы появилась достаточно давно – в середине ХХ века – и не имела отношения к производству. Она возникла в американских супермаркетах. Теперь уже всем знакома ситуация – на полках выставляется товар, подходит покупатель, берет одну или две единицы товара. Постепенно полка опустошается. Для рабочего, который должен следить за наполнением полок, этот момент является сигналом о том, что надо подвезти товар. Естественно, если никто с полки товар не берет, то ставить его туда не будут. Казалось бы, очевидная закономерность – спрос диктует предложение. Но японцы, которые активно посещали Америку в рамках программы восстановления японской промышленности (в том числе заводы Форда) и, конечно, посещали супермаркеты, сделали для себя интересные выводы, которые позже стали основой новой идеологии бизнеса.

СУПЕРМАРКЕТ НА ЗАВОДЕ

Возникнув в супермаркете, вытягивающая система хорошо прижилась на производстве. Это обусловлено тем, что она позволяет экономить средства на пополнение запасов. Зачем покупать лишнее и держать на складе, если нет спроса. Когда же клиент делает заказ, линия создания продукции начинает работать. Следовательно, появляется необходимость в сырье или комплектующих, и поставщикам подается сигнал. Оказалось выгодней покупать сырье и комплектующие небольшими партиями. В этом случае стоимость комплектующих повышается, но высвобождаются замороженные средства, сокращаются траты на хранение запасов, а также производственные площади.

Эта система позволила японцам, в частности компании «Тойота», избежать многих существенных проблем, в том числе проблему перепроизводства. Есть сигнал с рынка – завод работает, нет сигнала – система замерла в ожидании. Разумеется, в полной мере только на заказ заводы не могут работать. Есть прогнозирование и предварительное планирование, но производственная система в целом построена именно по этому принципу. Причем предварительное планирование направлено скорее не на материально-технический ресурс, а на человеческий – какое количество рабочих, в какой период нужно будет привлечь дополнительно, если потребуется расширение производства в связи с дальнейшим развитием компании.

Внедрение вытягивающей системы предполагает, собственно, принцип работы Just-in-time (точно вовремя), который сначала применяется внутри компании. Отлаживаются все процессы, в которых предыдущий участок производства – поставщик, а последующий – клиент. Если внутри компании эта система будет настроена, это даст очевидные преимущества. Выстраивание потока сократит межоперационные запасы, что уменьшит время производства, увеличит оборачиваемость средств.

Тем не менее, эта вытягивающая система полностью не освобождает от запасов. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства. По приходу заказа поток моментально приводится в действие, производя нужное количество продукции.

ТЯНУТЬ ИЛИ ТОЛКАТЬ?

В основном все предприятия, работающие по традиционной схеме, устроены по принципу выталкивающей системы. Это привычная практика давать график работы сверху для каждого производственного участка исходя из общего плана. Каждый производственный участок стремится сам по себе достичь установленных показателей – нужен, не нужен соседнему участку на данном этапе времени продукт, он выталкивается на следующий этап обработки. Кроме того, если не организован поточный метод (сделал одну деталь – передай по линии), а продукт обрабатывается партиями, время на создание единицы продукта, в зависимости от величины партии, увеличивается в геометрической прогрессии.

Для наглядности можно провести простой эксперимент. Задача – произвести партию из пяти продуктов. В данном случае это будут пять листков бумаги, на каждом из которых должны быть написаны имена каждого из трех участников эксперимента. Первый вариант организации нашего экспериментального производства – первому по очереди участнику дается пять листков. Он должен на каждом из них написать свою фамилию и только после этого передать комплект дальше. И так – пока партия не побывает в руках каждого из участников. Второй вариант – опять же на пяти листках участники эксперимента пишут свое имя, но передают друг другу листки по одному (написал фамилию на одном листке – передал его другому). Время производства «партии листков бумаги с именами» в обоих случаях замеряется. Очевидно, что в результате процесс, происходящий по второй схеме, реализуется в разы быстрей.

Несбалансированность оборудования приводит к тому, что возникают, с одной стороны, простои по причине нехватки сырья вследствие быстрой работы одного участка, с другой стороны, менее эффективный участок не справляется с обработкой продукта, образуется межоперационный запас, затраты ресурсов. В конце концов, это приводит к необоснованным потерям, о которых в большинстве случаев даже не задумываются. Причем каждый участок держит круговую оборону, заявляя, что с выполнением плана справляется, но предприятие в целом работает неэффективно, несет большие убытки.

KANBAN И НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ

В процессе внедрения вытягивающей системы возник вопрос: а как сообщить о том, что комплектующие на исходе и требуется пополнение запаса? Стало очевидно, что необходимо разработать некую сигнальную систему, которая бы позволяла следить за тем, что, на каких участках производства и в каком количестве требуется. Тогда и была разработана система Kanban, что в переводе с японского означает «карточка». (Слово дается в латинской транскрипции). Собственно, на японских заводах использовали именно карточки, на которых была прописана информация о пополнении запасов.

Со временем Kanban трансформировался, принимая разнообразные формы. Это может быть просто пустой контейнер, место, очерченное на полу, ящичек, куда кладутся соответствующие заявки, или уровень, обозначенный в контейнере или ящике, – достижение этого уровня означает, что пора подвозить комплектующие или сырье.

После внедрения Kanban внутри предприятия был разработан Kanban для поставщика. Сырье или комплектующие стали поставляться лишь по сигналу с производства, что позволило значительно сократить запасы сырья, а запасы готовой продукции на складе свести практически к нулю. Соответственно высвободились ресурсы, повысилась эффективность работы компании, возросла прибыль. Увеличилась оборачиваемость средств за счет сокращения запасов и времени выполнения заказа, поскольку были исключены простои из-за нехватки комплектующих.

Для того чтобы организовать систему Kanban внутри предприятия, необходимо, во-первых, выстроить некий поток, то есть такое состояние работы всех подразделений, когда продукция без задержки передается с одного участка на другой, а во-вторых, соблюсти баланс работы оборудования и каждого отдельного процесса в этом потоке. Кроме того, следует организовать процесс создания продукта таким образом, чтобы не накапливались межоперационные запасы. Сделал одну деталь – передай дальше! Это поможет сократить время прохождения продукта по участкам в два и более раз.