- В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).

- Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов[7].

1.2. Самооценка: сущность и цели.

В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают? Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих – различие в его мотивах и их действиях.

Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом «идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате».

Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру (табл. 2, приложение 2)[7] находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов – высший уровень развития качества, 0 – его полное отсутствие).

Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому сотруднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогично наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл по всем 20 пунктам – «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК (+)», наименее предпочитаемого «ОК (+)» коллег и для самого себя «ОК (я)».

Полученные показатели позволяют судить об особенностях самооценки:

1. Насколько дифференцированно руководитель может оценивать других людей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников – всю шкалу, или только ее часть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков – у предпочитаемых. Разнообразны ли оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

2. Какие качества больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) – менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум – сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

0 (-) Я (+) 9

К какому из них руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким – к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний.

Итак, оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.

II. Характеристика методов оценки работы

2.1. Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и

оценка рабочего поведения

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

- Установление стандартов и нормативов

- Оценочные шкалы

- Оценка рабочего поведения

- Ранжирование

- Заданное распределение

- Управление по целям

Часть из них будет рассмотрена в данном параграфе.

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 3 приводятся примеры рабочих стандартов (приложение 3)[10].