Данный подход возможен, если:

• вклад индивида не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;

• предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;

• сохранение хороших отношений с оппонентом важ­нее решения конфликта в свою пользу;

• у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и:, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если оппонентов есть время, а решение проблемы имеет дл всех существенное значение, то при таком подход возможно всестороннее обсуждение вопроса, возник­ших разногласий и выработка общего решения с со­блюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направле­ны на поиск решения за счет взаимных уступок, на вы­работку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при усло­вии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет боль­шого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве кон­фронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предпола­гает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полно­стью. При избегании и уступчивости решение конфлик­та откладывается, а сам конфликт переводится в скры­тую форму. Компромисс может принести лишь частич­ное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронта­ция в разумных контролируемых пределах более про­дуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сгла­живание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что пред­ставляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликта­ми, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Реальное поведение личности в конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а вклю­чает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами». Для выяснения этих «весов» поведения лич­ности в конфликте воспользуемся тестом Томаса, что дает возможность определить сочетание стилей поведения в конфликте.

Результаты работы с тестом позволили выявить несколько типов поведения личности в конфликте: эф­фективное, авторитарное, уступчивое, графическая ин­терпретация которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Графическое изображение различных видов поведения в конфликте в соответствии с тестом Томаса.

1- Эффективное поведение в конфликте (по дан­ному тесту это 5-7 баллов по каждому из стилей поведения) предполагает умение соизмерять свои ресурсы (эмоциональные, материальные и пр.) с возможностями оппонента, уметь усту­пать, не загоняя другого участника в безвыход­ную ситуацию.

2 - Авторитарное поведение (10-12 баллов по про­тивоборству) показывает, что индивид во всех случаях настроен на победу, на отстаивание соб­ственных интересов, _не особенно задумывается о последствиях.

3 - Уступчивое поведение (10 баллов по уступке) предполагает, что индивид все спорные ситуа­ции старается разрешить миром, но часто это происходит за счет его собственных интересов.

1.4. Персональные методы.

Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П.Пугачев , акцентируя внимание на воз­можностях руководителя активно противостоять кон­фликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевес­ти одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой ра­боты сотруднику, у которого накопилось раздраже­ние против монотонности выполняемой работы, на­править сотрудника, «переросшего» свою долж­ность, на повышение квалификации);

- убеждение участников конфликта, проведение разъ­яснительной беседы о значимости спокойной рабо­ты для всего коллектива;

- изменение состава участников конфликта и системы ик взаимодействия путем перемещения людей внут­ри организации, увольнения или побуждения к доб­ровольному уходу;

- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем со­вместных переговоров.

В результате применения любого из рассмотрен­ных методов вырабатывается решение, последствия ко­торых необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые затраты на его реализацию.

В табл. 1. представлена возможная форма опи­сания последствий принимаемого решения. Следует отметить, что последствия будут различны для каждой из сторон, в этой связи в табл. 1. предлагается указы­вать, для какой стороны возможны предлагаемые по­следствия.

Таблица 1. Анализ последствий принятого решения

Решение конфликта предполагает обсчет необходимых затрат на его реализацию. В табл. 2. пред­ставлена форма плана реализации предложенного решения с расчетом необходимых ресурсов.

Таблица 2. План реализации решения конфликта.

Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решений предполагает, кроме затрат традици­онных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у них сил (психологических, физических) для предлагаемого вы­хода из конфликта.

Например. Частное предприятие « Фатом» принадле­жит физическим лицам, которые работа­ют здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложен­ный ими капитал (докризисный период). Главный бухгалтер этой организации, на­нятый по контракту, не является собст­венником, за свою работу получает зара­ботную плату и премии к отпуску. В ре­зультате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законо­дательства, инструкций, нормативов, уме­ний «продираться» через особенности рос­сийского законодательства фирма получа­ет немалую дополнительную прибыль. Пре­тензий у контролирующих органов и ин­спекций нет.