Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ­ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со­хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф­фектив­ность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен­но­стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот­ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек­тивным. Дума­ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве­роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра­зом:

· Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше­нию но­вых задач;

· Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру­ко­водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион­ного собеседования;

· Степень благоприятности межличностных отношений руководи­теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу­ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф­фективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па­кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

· изменение заработной платы;

· изменение системы поощ­рения (наказания);

· повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

· получение обратной связи;

· выявление потенциала;

· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

· развитие карьеры;

· личное развитие;

· корректировка планов организации;

· информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло­жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте­стации работника оцениваются:

· прошлая деятельность;

· достижение результатов;

· потребность в обучении;

· выявление рабочих проблем;

· улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде­лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по­следую­щая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак­теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре­структури­зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра­боты). Дан­ную информацию мы будем использовать для планирования челове­ческих ресур­сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со­трудник приспосо­биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме­щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль­таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин­формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до­рогостоящей (особенно в крупных организациях).

3.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

Применение современных методов объективной оценки труда управ­ленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной эконо­мики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при фор­мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея­тельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опре­деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против»официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она спо­собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково­дству определить, кому следует повы­сить зарплату, кого - повысить в должно­сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра­ботать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ­ственности, стимулируют стремление ра­ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по­лу­чить необходимую информацию для определения размеров зар­платы и возна­граждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра­боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ­ходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядомобязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

- знание производства - его тех­нических и технологических особенно­стей, современных направ­лений развития;

- знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа­тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда­ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме­ние применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать инте­ресы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчинен­ными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как еди­ной системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятель­ность, соче­тать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуа­ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;