5) лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма­териа­лам, характеризующим результативность труда оценивае­мого работ­ника;

6) следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энер­гичность», «способность» и «личное отношение»;

7) данные по оценке результативности труда должны про­ве­ряться эм­пирически;

8) стандарты результативности труда должны быть известны ра­ботни­кам;

9) оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки ре­зультативности труда;

10) оценку следует проводить по отдельным специфиче­ским рабо­чим навыкам, а не в «общем»;

11) работникам следует предоставлять возможность озна­комиться с мне­ниями относительно их качеств.

2.2. Межличностные различия и мотивация работников.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и вни­мания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздо­ровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме вы­полнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффек­тивности производства, могут относиться безразлично к результатам деятель­ности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововве­дениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.1

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществля­ется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руко­водителю необходимо владеть современными технологиями управления трудо­выми ресурсами.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной со­ставляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к во­просам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой зав­траш­ний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда пер­сонала.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что ос­новная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым меха­низмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.1

Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные. Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мо­тивация.

К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли ком­пании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.

Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллек­тиве, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодар­ности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впро­чем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мне­нии, что в ко­нечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных сти­мулов мо­жет творить чудеса.1

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и по­требно­стей человека и правильного использования стимулов к труду.

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сокра­тить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.

Умственные способности личности могут быть определены как способ­ность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функ­ций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способ­ность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умст­венных спо­собностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно по­требовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня ин­теллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают ком­би­нацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влия­ния на лю­дей.

2.3. Профессиональная ориентация работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адап­та­ция в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это обще­ственная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в ор­ганизацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды. Если, например, последний босс но­вого работника был человеком вла­стным и предпочитал об­щаться только путем переписки, работник будет счи­тать, что ему лучше по­слать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочи­тает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и не­официальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обуче­ние специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффек­тивной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по долж­ности представляют собой дополнительные методы адаптации работ­ников в кол­лективе организации. Некоторые орга­низации разработали офици­альные про­граммы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организа­циях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служа­щих, чтобы все они, независимо от своего положения или должно­сти, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные пра­вила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производи­тельно­сти считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к ра­боте и цен­ности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.