Наблюдения показывают, что “каналы связи” существенно сложнее, чем изображенные на схеме 2.1. Сложность состоит во взаимной зависимости проме­жуточных экономических явлений, принадлежащих не только цепочке от данного исходного явления к завершающему, но и цепочкам, инициируемым другими ис­ходными явлениями.

Можно представить себе подобные каналы в виде сетей, в которых возни­кает множество путей от исходных экономических явлений к завершающему. Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздейст­вия на завершающее явление.

Поэтому целью антикризисного управления является разработка и пер­воочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное об­стоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как пра­вило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникнове­нии неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для ко­ренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Схема 2.2. Интенсивность нарастания кризисных явлений

[t0, t1] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t1, t2] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного со­стояния;

[t2, t3] - область тактических решений по недопущению кризисного состояния;

t0 - момент выбора миссии фирмы.

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикри­зисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (схема 2.2). Как видно из схемы, в области [t0, t1] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадек­ватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагопо­лучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяже­лые стратегически важные последствия для фирмы.

В области [t1, t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отри­цательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

В области [t2, t3] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

Реальное воплощение описанного процесса возможно лишь при организа­ции постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характе­ризующими “каналы связи” между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных “точек”, то есть значе­ний тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами “национального ромба” и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть инфор­мационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, ана­литических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы.

Прежде чем найти показатели, оценивающие состояние фирмы, нужно кон­кретизировать содержание “сигналов”, подвергаемых оценке.

2.3. Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важней­шим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической про­граммы технического и социального развития фирмы, является стратегия предот­вращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элемен­тов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать ан­тикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономиче­ская стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издер­жек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие эле­менты экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение не­состоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурент­ного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направ­ленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется опи­санию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ан­софф в своей книге “Стратегическое управление” предложил ряд моделей, харак­теризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в ре­зультате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, со­вершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помо­гали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показа­телей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой пробле­мой. Момент, когда накопив­шиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало не­обратимым и необходимо принять специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окру­жения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления назы­вается активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следст­вием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом управление реагирует в момент начала рационального действия ТD.