Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные филиалы не отклонялись от общей линии или методов ведения дела настолько, что контроль будет полностью утрачен. Если страновые подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправленно изменять выпускаемую продукцию, политику и методы, разнообразие в конечном счете может оказаться настолько значительным, что экономичность станет недостижимой и черезвычайно затруднится взаимообмен кадрами, продукцией и идеями внутри корпорации.

Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные чиновники, работники, поставщики, потребители и широкая публика), все чаще хорошо осведомлены о ее деятельности в других странах. Поэтому концессии, легко полученные в одной стране, порой не столь доступны в другой. В таких случаях для привлечения на свою сторону широкой общественности руководство странового филиала, например, может устанавливать льготные цены для местных государственных закупок и разрабатывать планы участия работников в прибылях. Но если государственные чиновники и рабочие в другой стране потребуют принятия

аналогичных мер результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения этих требований или ухудшение отношений с общественностью из-за их невыполнения.

Даже внутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потребителей, особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отражаются на сбыте продукции во всех других странах. Это в большой степени верно, когда потребители товаров промышленного назначения хотят поучить единообразную продукцию независимо от страны изготовления. Если цены значительно изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце концов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чем покупать конечную продукцию на месте.

Стратегия глобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна определять, что именно для нее целесообразнее — усиление конкурентных позиций в отдельных странах или же интегрально, на глобальном уровне. Помимо разрешения дилеммы "стандартизация или дифференциация продукции по странам", компании следует принимать во внимание ряд дополнительных факторов. Один из них: можно ли осуществлять крупномасштабный экспорт комплектующих изделий и готовой продукции таким образом, чтобы их стоимость для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того, особенности производственного процесса, транспортные расходы, импортные ограничения сказываются на величине выгод от интеграции производства.

Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в глобальном масштабе также может обусловливать характер решения о целесообразности повышения эффективности глобальной деятельности за счет филиалов в отдельных странах. Например, ценовые уступки производителю автомобилей в Бразилии могут помочь расширению объема поставок из других стран, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может также воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там, где конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самым улучшать конкурентные позиции на глобальном уровне.

Аргументы в пользу компетентности

Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то, что поставленные на руководящие должности люди будут действовать ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами является, как правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные факторы, влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что слишком часто нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрезмерно широких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. К нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что могут принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том, что только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие контроль.

Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективно и неэффективно на местном уровне, поэтому им обычно предоставляют большую свободу действий, когда местные условия воспринимаются, как сильно отличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб – квартиры американской корпорации чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве работой канадского филиала, нежели мексиканского, так как считается, что для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США. Тем не менее местные условия могут быть более важны при выполнении одних управленческих функций по сравнению с другими.

Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководящим кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управления, относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах, длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эти факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию решений на уровень тех или иных страновых филиалов.

Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой продукции может определять соотношение уровней компетентности персонала штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям; поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно принимать решения, распространяющиеся на подавляющее большинство страновых филиалов.

Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течение длительного времени стабильна.

Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следует учитывать степень важности конкретных решений. Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если говорить, например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На конструирование обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которые можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на утверждении наверху более крупных операций.