Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ставить цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо подготовлены к руководству, международными операциями по мере своего продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей для работы за границей, в частности по языку и страновой ориентации. Другой подход состоит во включении курсов по международному бизнесу в регулярные внутрикорпоративные или внение программы подготовки менеджеров, предлагаемые многими университетами. Примерами внутренних программ служат годичные программы учения корпораций "Дженерал Милз" и "Селэниз", подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", где собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических курсов; программы компании "Камминз Энджинз", представляющие собой факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих учиться сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании "Вестингауз".

Содержание программ рассчитано скорее на развитие способности к адаптации, нежели на передачу знаний о незнакомой среде. "Корпус Мира", например, использует тренировку восприимчивости, нацеленную на развитие гибкого отношения к тому или иному явлению или лицу. Другой метод — это ознакомление слушателей с субкультурами внутри их стран; еще один метод состоит в том, что фирма данной страны обучает у себя на рабочих местах слушателей из фирмы, действующей в другой стране.

Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда трудно сообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэтому подготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагиваются такие темы, как круг должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат, образование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги, транспортировка продукции, должность по возвращении. Но такие аспекты, как социальная структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение похищения детей и юридическое консультирование по местному законодательству, чаще всего освещаются уже после прибытия командированного за границу.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И УСЛОВИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДА

Преимущества МНК

Гарантия занятости. Часто можно слышать, что, если число рабочих мест не увеличивается, рабочие начинают больше беспокоиться о сохранении работы, чем о других условиях труда. Если МНК экспортируют рабочие места из промышленно развитых стран, это означает, что требования трудящихся в этих странах все более обоснованны. Но результат влияния прямых инвестиций МНК за границу на занятость в своей стране определить все же нелегко.

Структура рабочей силы в промышленно развитых странах изменилась в сторону увеличения доли служащих — "белых воротничков" по отношению к доле рабочих — "синих воротничков". Хотя какая то часть этого сдвига в структуре рабочей силы не зависит от деятельности МНК, тем не менее из-за него чаще всего сокращаются традиционные профессиональные группы рабочих физического труда. В США служащие менее склонны объединяться в профсоюзы, чем их собратья в других промышленных странах. Но даже когда они организованы в профсоюзы, служащие, скорее всего, не будут так враждебно настроены к администрации, как рабочие, так как, возможно, сами мечтают занять руководящие должности. Однако МНК, реорганизуя свою международную деятельность, часто стремятся создавать производственные мощности в странах с дешевым физическим трудом и высоким уровнем безработицы, одновременно концентрируя в промышленно развитых странах такие функции, как бухгалтерский учет, НИОКР и обслуживание силами штабных специалистов.

Движение продукции и ресурсов. Если во время забастовки в одной стране МНК может отгрузить потребителям этой страны продукцию, которую производят ее предприятия в других странах, МНК будет испытывать менее сильное давление клиентов по выполнению условий поставки. Более того, поскольку на производство в данной стране обычно приходится малая доля общих мировых продаж, прибыли и движения денежной наличности МНК, забастовка, проводимая в ней, может иметь минимальный эффект для глобальной деятельности МНК. Поэтому считают, что географическая диверсификация МНК является ее преимуществом в переговорах с представителями трудящихся. Некоторые исследователи пришли к выводу, что по сравнению с национальными фирмами МНК может продержаться дольше и меньше пострадать при проведении забастовки.

Несколько факторов ограничивают способность МНК снабжать потребителей в стране, где проводится забастовка. МНК может направить продукцию на другие рынки только в том случае, если она имеет дополнительные мощности и если продукция, производимая в более чем одной стране является почти однородной. Однако и при наличии этих двух условий МНК все же будет иметь ограничения в виде себестоимости и торговых барьеров, что изначально и привело к рассредоточению производственной базы. Если завод, на котором проходит забастовка, принадлежит МНК только частично, ее партнеры или часть акционеров будут требовать возобновления производства. Если простаивающие производственные мощности по плану должны выпускать комплектующие изделия для интегрированного производства в другом месте, то забастовка может иметь намного более серьезные последствия. Последнее утверждение особенно важно, когда фирмы стремятся сократить производственные издержки, внедряя систему «поставка точно в срок».

Структурные проблемы. Аналитики часто утверждают, что профсоюзам трудно иметь дело с МНК ввиду сложностей, возникающих из-за отдаленности места принятия решений, а также проблем, связанных с интерпретацией финансовой информации. Если те, кто принимает решения, находятся далеко от тех, кто обсуждает коллективный договор (например, когда родительская компания расположена в США), предполагается, что с их стороны последуют довольно жесткие административные решения. Но на самом деле может случиться как раз обратное, особенно если требования рабочих зарубежного предприятия кажутся более умеренными, чем требования их коллег в стране происхождения основной фирмы. В действительности наблюдается тенденция делегирования полномочий по налаживали трудовых отношений руководству филиалов на местах.

Вопрос интерпретации финансовых данных МНК достаточно сложен из-за того, что в стране происхождения и в стране заграничного филиала часто не совпадают административные, налоговые и публичные требования в отношении раскрытия этих данных. Трудящиеся опасаются возможности установления искусственных трансфертных цен (используемых во взаиморасчетах отделений внутри корпорации). В целях создания видимости того, что данный филиал по экономическим соображениям не может удовлетворить требования рабочих. Вообще, как представляется, в этих ситуациях чересчур большие надежды возлагаются на позицию компании - заплатит больше или нет, хотя на самом деле большее могут иметь тарифные ставки, существующие в данной отрасли или географическом регионе. МНК может обладать сложной внутрифирменной системой информации, но, по крайней мере, какие-то массивы финансовых данных должны соответствовать запросам местных органов власти. Эти данные не должны быть более трудными для интерпретации, чем те, которые предоставляют местные фирмы. Что касается трансфертных (внутрифирменных)цен, то очень сомнительно, чтобы МНК устанавливали их искусственные уровни только для того, чтобыдобиться своих целей при заключении коллективного договора. Если онисообщают заниженную цифру прибыли в одном месте, этозначит, что в другом эта цифра будет завышена, а такая ситуация сведет на нет преимущества МНК, если не станет манипулировать сроками заключения трудовых контрактов в разных местах. Мало вероятно, что налоговые инспекции одобрительно отнесутся к внезапным изменениям цен перед началом переговоров по трудовым соглашениям. Более того, в любых искусственных ценахнеобходимо также учитывать подоходные налоги, тарифы по оплате труда,мнения акционеров, что уменьшает свободу маневра.