Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того, различаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала.

Сравнение юридических форм организации

Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнение к неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации различаются по признаку возможности передачи прав собственности, необходимого числа акционеров, числу иностранцев, которые могут входить в совет директоров, объему информации, подлежащей обязательной публикации, способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме следует проанализировать все эти различия через призму своих целей. Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с помощью нескольких сокращений. Так, например, обозначение "Inc." (т.е. корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в странах poманской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ — в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же компаний можно использовать сокращение "Ltd". В то же время от страны к стране наблюдаются незначительные различия.

Контроль при владении минимумом акций

Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров, существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии контрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля над определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или управленческого контракта.

Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса. Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов комитета.

Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом

Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование, совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.

Глава №

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сложными проблемами учета международных аспектов кадровой политики. При всем разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных корпорациях большинство из них признает огромное значение квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за рубежом и достижения ими поставленных целей.

Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с определения потребности в кадрах и найма людей, способных на высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают управление людскими ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране.

1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс" производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно-исследовательское подразделение "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков в Швейцарии. Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам, один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в рынках труда.

2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места на место.

3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией. Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же время знакомство с национальными особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую.