Функциональная структура (рис. 3.)является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов наделен правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагаются на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Эта структура эффективна для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов.

Ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбирать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Отказ от устоявшегося хода деятельности требует соответствующего изменения форм организационных структур.

Среди структур, обеспечивающих гибкое функционирование предприятий, в первую очередь выделим программно-целевые, включающие две разновидности: централизованную (программно-линейную) и координационную.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участков проекта (или программы) единому органу линейного руководства, наделенному большими полномочиями и обеспечивающему детальное и централизованное управление проектными работами и контроль за их выполнением. Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким, однозначным распределением ответственности за эффективность проекта и его своевременную реализацию.

Применение программно-целевых структур централизованного типа оправдывает себя при реализации крупных проектов, выходящих за рамки отдельного предприятия. Таковы, например, программы развития ядерной энергетики, космических исследований, создания новых поколений ЭВМ, развития новых направлений в науке. В этих случаях имеет смысл и формирование достаточно самостоятельных функциональных и обслуживающих подразделений для каждого отдельного проекта.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур – при создании и

рациональном включении в линейно-функциональную структуру координационных органов.

Основная задача координационных органов заключается в использовании горизонтальной кооперации различных организационных подразделений и согласовании их деятельности при распределении и использовании ресурсов для выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные проекты. Речь идет, прежде всего, о согласовании проведения отдельных видов работ во времени (учитывая их временную последовательность и взаимную обусловленность) и распределении необходимых ресурсов (общих и специфических для отдельных подразделений). В результате формируется согласованная система решений. Контроль за их выполнением, корректировку и оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы.

Право координационных органов принимать решения основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается, как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко ограниченного круга проектов.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности руководящих работников создавать и использовать информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает важность сознательного сотрудничества, неформальных отношений. Это относится как к вертикальным (между координатором и коллективом), так и к горизонтальным (между коллективами и отдельными работниками) связям.

Эффективность структур координационного типа зависит в немалой степени от полномочий координаторов. Чрезмерное увеличение числа работников координационной системы и расширение их полномочий обычно ведут к потере гибкости управления и дублированию работы линейных органов управления.

Если число координационных связей растет, эффективным оказывается модифицирование программно-целевых структур координационного типа в матричные организационные структуры.

Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейно-функциональных и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного руководителя инновационного проекта, который не является представителем определенного подразделения или линейно-функциональной организационной структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах.

Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, он несет ответственность за координацию деятельности всех, кто участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим линейным органом, находящимся в данной сфере координации.

В качестве достоинства матричных структур обычно подчеркивают возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур.

Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством. Неформальные отношения между занятыми в области управления и реализации проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам и оказание максимальной поддержки координаторам – необходимые условия успеха.

К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой практике, относятся временные рабочие группы.

Как правило, в них входит небольшое число (до десяти человек) высококвалифицированных специалистов разного профиля, которыми руководит работник. Обладающим авторитетом.

Функции членов группы и их подчиненность (т.е. то, кому они подотчетны и кому передают результаты своей деятельности) зависят от степени важности программы или ее части (характера новшеств, потребности в ресурсах. Возможного эффекта или риска).

Как правило, работа группы ограничена очень коротким сроком – максимум 4-5 месяцев, даже при выполнении сложных комплексных проектов.

Работа строится обычно на принципе добровольности, приглашение принять участие в деятельности группы расценивается как признание деловых качеств работника.

Полученные результаты реализуются быстро. Подготовка к реализации часто начинается еще в процессе работы группы, с опережением на 2-3 месяца.