Децентрализация управления вызвала сокращение финансово-экономического контроля со стороны высшего звена и повышение ма­невренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмо­тря на это, централизация управления, существовавшая в течение мно­гих лет, привела к тому, что многие транснациональные корпорации имеют по-прежнему четко выраженную вертикальную структуру уп­равления с жесткой иерархичностью и делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему. Вертикальная интеграция позволяет транснациональным корпорациям управлять как основной деятельностью компании, так и связанными с ней сферами интересов преимущественно на технологически последовательных стадиях про­изводства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности вызвала изменения в структуре управле­ния ряда транснациональных корпораций. В компаниях стала успеш­но внедряться матричная структура управления. При этом ряд транс­национальных корпораций счел эту форму управления излишне громоздкой, что побудило к возврату к более простым формам вертикаль­ного и горизонтального соподчинения.

Современная перестройка управления транснациональными кор­порациями непосредственно связана с развитием науки и техники, и в первую очередь — с компьютеризацией функций внутри компании. Использование электронной почты, электронной передачи данных позволяет гибко и активно управлять глобальными процессами в ком­пании, давая возможность вместе с тем осуществлять маневренное оперативное управление на местах. Организационные формы управ­ления транснациональными корпорациями изменяются в процессе адаптации к новым условиям хозяйствования.

В мировой литературе по организации и управлению проводятся различия между многонациональными, глобальными, международны­ми и собственно транснациональными компаниями. Суть этих раз­личии представлена в таблице [7]:

Транснациональная компания в широком смысле понимается как компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои фи­лиалы и дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производ­ственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где располо­жена штаб-квартира ТНК. Такие предприятия не всегда являются ак­ционерными или частными; они могут быть также кооперативными или государственными организациями.

Когда транснациональная компания принимает решение о рас­ширении деятельности за рубежом, она выбирает страну и конкрет­ный регион на основе таких факторов, как: рыночные условия; фак­торы производства и рабочей силы; затраты и квалификация кадров;

· коммуникации и другие инфраструктурные системы, коммунальные услуги; экономические и финансовые условия; восприятие культуры;

· рисковые ситуации, включая политический риск (рис. 1). Если оценка этих факторов положительная, то страна привлекает капитал широкого круга компаний, возможно, целого ряда отраслей промы­шленности. В противном случае страна (или регион) будет испыты­вать большие трудности с притоком внешних инвестиций.

Рис. 1 Условия размещения основных подразделений транснациональных корпорация

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их привлечение. Типичными примерами стимулирова­ния являются налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятель­ности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дис­криминационного применения законов. На деятельность некоторых иностранных компаний в данной стране местные власти могут нало­жить запрет. Это относится к компаниям, имеющим плохую между­народную репутацию, нежелающим осуществлять значительные фи­нансовые вложения в экономику этой страны, представляющим уг­розу для ее развития. От транснациональной компании требуется: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в об­щих проектах с местными партнерами; нанимать на руководящие должности местных работников; передавать технологии; способство­вать развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение работников [6].

Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддержки правительства, когда она не в состоянии выполнить свои первоначаль­ные обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочер­няя компания не может обеспечить достаточное участие местных граж­дан в акционерном капитале предприятия, не нанимает местных уп­равляющих для работы на высших руководящих постах, не уважает национальных законов и трудовых традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения деятельности дочерней компании [5].

Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном кол­лективе работают люди разных культур, компания сталкивается с про­блемой дифференциации интересов работников и их согласования с целями компании. Большинство транснациональных компаний обычно предпочитают нанимать на руководящую работу в иностран­ных филиалах местных управляющих. Благодаря этому дочерняя ком­пания имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руко­водители обладают более широкими знаниями местных рынков, бо­лее восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют рас­ходы на перевозку персонала; уменьшаются расходы по обучению ра­ботников и их приобщению к местной культуре.