ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ И ОТБОР

О важности создания на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент чувствовал себя непринужденно, уже упоминалось. Вероятно, первоначальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом может создать трудности для них обоих, поэтому чем скорее напряжение снизится, тем лучше. Один из способов, который уже предлагался, - найти общую тему для беседы с претендентом. Если такой нет, тогда несколько фактических вопросов, на которые почти наверняка претендент знает ответы, они помогут ему стать более уверенным в себе. И роль проводящего собеседование будет тогда заключаться в том, чтобы руководить и умело направлять собеседование с целью выявления сведений, нужных для принятия решения. Очевидно, что хорошо сформулированные вопросы будут играть существенную роль, и именно в этом многие проводящие собеседование терпят неудачу. Знаменитое стихотворение Киплинга: "Я держу 6 честных слуг (они научили меня всему, что я знаю); их зовут "Что?", "Почему?", "Когда", "Как?", "Где?" и "Кто?" , - напоминает нам об одном важном ориентире для формулировки хороших вопросов. На такие вопросы нельзя ответить словами "Да" или "Нет". Претендент будет вынужден выражать свое мнение, описывать, что с ним произошло, объяснять действия , которые он предпринял, а его ответы будут вызывать новые вопросы и это будет способствовать успешному развитию собеседования.

Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа "Какой предмет вы больше всего любили, когда заканчивали школу?". Этот вопрос более предпочтителен, чем "Вам нравилось изучать историю?". На последний вопрос можно ответить: "Да", "Нет", тогда незадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы, которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение посредством уточняющих вопросов.

Иногда вопросы бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на: "Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров?" - слишком очевиден. "Как вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?" выявит степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений. 0 чем бы вы ни говорили, самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне. Вместо "Как важно стимулировать людей, которые работают у вас?", предпочтительнее спросить "Как вы это делаете?", "Как вы это делали на новой работе?". Всегда обращайте пристальное внимание на то, что было сделано в прошлом, каковы запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем.

Дела человека более важны, чем теоретические рассуждения и личное мнение. В вопросах нужно всегда обращаться к этому; "Что вы сделали? Как вы реагировали в этих обстоятельствах?". Наводящие вопросы, которые подсказывают претенденту ответ, бесполезны: "Вы ничего не будете иметь против, если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, так ведь?" Вопросы, которые дублируют уже имеющуюся информацию, также пустая трата времени.

Претендент, конечно, общается с вами не только при помощи слов. О внешности уже упоминалось. Нервное состояние будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно , что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень велики, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для эмоционального напряжения.

Одна опасность, которую нужно устранить, - выбор одного аспекта личности или прошлого опыта претендента не должны заслонить другие факторы, в равной степени, если не более, важные.

О значении разрешения претенденту задавать столько вопросов, сколько он хочет, уже говорилось. Важно также завершить собеседование выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого решение будет ему сообщено. Опытные интервьюеры согласятся, что после встреч более чем с 10 претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого из них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время после собеседования, чтобы освежить все в вашей памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием окончательного решения. Как только решение будет принято оно должно быть сообщено всем претендентам так быстро, как только это будет возможно.

ГРУППЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Какому количеству экспертов следует присутствовать не собеседовании? Если отвечать кратко, то чем меньше, тем лучше. Ничего нет более ужасного для претендента, чем встретиться лицом к лицу с большой группой "инквизиторов". Иногда можно услышать возражения, что с претендентом должен встречаться более чем один человек. В этом случае последовательное участие двух или трех экспертов было бы лучше, чем ,скажем, группы из трех человек. Однако если такой ход проведения собеседования будет принят, то эксперты, проводящие его, должны согласиться заниматься вопросами, относящимися лишь к одной сфере деятельности, чтобы избежать ненужного повторения.

При отборе кого-либо на работу мы вкладываем значительные суммы денег и принимаем решения, которые будут иметь громадное значение для профессиональной карьеры других людей. Таким образом, чем больше времени вы посвятите этому процессу, тем лучше. Очень грустно наблюдать, как небрежно и поверхностно проводятся некоторые собеседования. Не вызывает удивления, что при таких обстоятельствах результаты бывают неутешительными.

Чем больше времени вы можете наблюдать за претендентами, тем в большей степени будут различаться условия, в которые они будут поставлены, тем больше вероятность отбора хорошего претендента. Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и дать им возможность провести групповую дискуссию, попросить каждого подготовить краткое выступление, побеседовать с каждым отдельно, позавтракать с ними, чтобы понаблюдать, как они ведут себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения. Здесь можно было бы возразить, что такой метод дорогой и может оказаться неудовлетворительным как для фирмы, так и для незадачливых претендентов, независимо от того, успешно они прошли собеседование или нет. Но окончательная схема собеседования и/или тестов будет определятся в зависимости от понесенных издержек по сравнению с потенциальными выгодами.

И наконец, весь материал, собранный по отдельному претенденту на основе данных тестов, наблюдений и собеседований, должен быть обобщен в плане, состоящем из 8 пунктов, и сопоставлен с квалификационными требованиями, чтобы создать возможность выбора самого лучшего претендента. Конеч- но, и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки, но систематический процесс, описанный выше, может в значительной степени уменьшить их число.