Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе – корпорациями) : организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений призводственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно – хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается, для каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организация для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно -хозяйственной деятельности, в другой терминологии стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации : одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трём критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.

В Российской Акционерной Финансовой Корпорации «Система» широко применима методика стратегического планирования. «Система» объединяет 10 субхолдингов и стратегических бизнес-единиц, существенно различающихся по направлениям бизнеса и величине чисты активов. К ним относятся (в скобках даны показатели активов по состоянию на конец 1997г., млн. долл.) :1) телекоммуникации и информатика (1522); 2) страхование (55); 3) туризм и отдых (-2); 4) недвижимость и строительство (6); 5) банковская деятельность (11); 6) нефть и нефтепродукты (0,4); 7)торговля (21); 8)электроника и микроэлектроника (80); 9) пищевая промышленность (20); 10) СМИ (10).

Заключение

Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в том, что

самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила, огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом оборудовании - все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать ни высокого уровня производительности, ни качества продукции - чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих и результативных успехов.

В данной работе мы рассмотрели ряд управленческих решений, которые позволяют коммерческой организации значительно расширить свой рынок сбыта, при этом соответственно увеличить свои прибыли и сократить издержки и здесь необходимо отметить следующее - все это достигается исключительно за счет использования различных маркетинговых подходов в достижении этих результатов.

Без маркетинга сегодня немыслима деятельность ни одной организации, так как его игнорирование рано или поздно приведет к краху. На реальных примерах было продемонстрировано применение маркетинга в управлении фирмой, корпорацией, промышленным предприятием. Умелое и грамотное обращение менеджеров, управляющих всем наличным инструментарием маркетинга, позволит любому предприятию в полном объеме использовать свои конкурентные преимущества и соответственно занимать лидирующее положение в своей отрасли.

В то же время необходимо обратить внимание на такой момент - применение маркетинговых инструментов не является абсолютной гарантией жизнеспособности предприятия и неэффективное их использование, наряду с ошибками в технологии производства и управлении рабочим коллективом вполне может привести к потере рынка сбыта, а затем и гибели предприятия.

То есть мы опять пришли к золотому правилу управления - все должно использоваться комплексно с применением гибкого подхода.

Можно еще долго рассуждать на тему эффективности и необходимости маркетинга, но я считаю, что можно вполне ограничиться следующим выводом:

маркетинг является одной из важных составляющих менеджмента, и его необходимо, да и надо использовать, однако во всем нужен разумный предел.

Список использованной литературы

1. Маркетинг в России и за рубежом. №3, 2000г., Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. Голубков Е.П.

2. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е европ. Изд.-М; СПб.; К.: Изд. дом «Вильемс», 1999.-1056с.

3. Ламбел Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер.с франзузкого. СПб.: Наука, 1996.-25+589с.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент (Пер. с англ. Под. Ред.О.А.Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского.- СПб : Изд. «Питер»,1999.-896с.:ил.(Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., Основы менеджмента.-М.:Дело,1992. – 273с.

6. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США. – М., 1990.

7. Тичи Н., Деванна М. Лидеры организации / Пер. с англ. – М., 1989.