Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

На предприятии существует 14 отделов, которые выполняют следующие функции:

Производственно-плановый отдел (ППО) оформляет договорные отношения с заказчиками на выполнение проектно-изыскательских работ. Подготавливает акты и справки по ежемесячному выполнению объемов работ отделами.

Бухгалтерия отражает все текущие финансовые операции на предприятии, составляет годовой баланс, контролирует обороты средств.

Технический отдел (ТО) контролирует и осуществляет нормативно-техническую работу по правильности применения строительных норм и правил в проектировке и разработке сметной части документации.

Отдел механизации и выпуска проектов (МПиВП) отвечает за своевременность размножения как графической, текстовой и сметной частей проектной документации и передача заказчику.

В хозяйственный отдел (ХО) предприятия входит персонал по охране и обслуживанию здания.

Отдел водопровода и канализации (ВиК) занимается разработкой под руководством ГИП проектно-сметной документации на инженерные сети: вода, хозяйственно-бытовая канализация и ливневая канализация.

Строительный отдел (СО) под руководством ГИПов и ГАПов осуществляет проектно-сметную документацию на объемные сооружения улично-дорожной сети (мосты, путепроводы, переходы, диспетчерские пункты).

Электротехнический отдел (ЭЛО) под руководством ГИПов разрабатывает раздел проектов по энергообеспечению, линейные сети (уличное освещение, телефон, контактная сеть троллейбусов), т. е. обеспечением объектов уличной сети.

Сектор ПОС (проекты - организации - строительство) является неотъемлемой частью проектно-сметной документации, который обязан обеспечить организацию строительного процесса на объекте с технико-экономическим обоснованием с применением машин, механизмов, количеством работающих. Определяет условия и место размещения строительной площадки, а также определяет продолжительность строительства.

Отдел теплогазо-снабжения (ТГС) занимается разработкой под руководством ГИП проектно-сметной документации и проектов на прокладку тепловых и газовых сетей и согласовывает ее с соответствующими службами.

Инженерно-геодезический отдел (ИГО) выполняет подоснову инженерно-геодезических изысканий с нанесением на планы существующих ранее и запроектированных коммуникаций, готовит исполнительные съемки выполняет по требованию заказчиков вынос в натуру запроектированных сетей, «красных линий» улиц, прокладка теодолитных ходов и вынос реперов.

Производственный отдел (ПО) осуществляет непосредственно работу с заказчиками по подготовке проектирования каждого конкретного объекта, т. е. сбор исходных данных.

Дорожный отдел (ДО) занимается разработкой под руководством ГИПов разрабатывается проектно-сметная документация на обустройство проезжей и пешеходной части дорог.

Отдел административного управления занимается координированием и управлением работы предприятия.

Структура организации управления на УП «Минскинжпроект» является линейной. Структура представлена ниже.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ УП «МИНСКИНЖПРОЕКТ»

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методика анализа финансового состояния предприятия в данной курсовой работе включает три этапа:

1. Группировка и подготовка статей баланса предприятия для образования используемых при анализе показателей. Подготовка статей баланса служит для агрегирования, сокращения баланса и сведения его к основным показателям. Рекомендуемая форма аналитического баланса представлена в табл. 1.

По данным аналитического баланса осуществляется построение стоимостных диаграмм финансового состояния на начало и на конец периода (рис.1), позволяющих наглядно представить качественные изменения в структуре имущества и капитала анализируемого субъекта хозяйствования. Диаграмма финансового состояния - это прямоугольник, левая и правая части которого соответствуют активу и пассиву баланса предприятия. Сегменты в правой и левой частях диаграммы отражают удельный вес элементов имущества и капитала.

а) б)