Задача управления ассортиментом подразделяется на две подзадачи: стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первой подзадаче происходит планирование распределения средств с учетом возможностей рынка и предприятия, то во второй задаче постоянное корректирование запланированного в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, а именно: конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, на основе которых выявляются тенденции рынка и сегмента, занимаемого предприятием, как по объемам, так и по ценам и качеству. Возможности предприятия подразумевают финансы и экономику, то есть доступность денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости и рыночных условий. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью товаров при учете экспертно заданного разнообразия ассортимента по товарным группами подгруппам.

На любую продукцию для эффективного управления ассортиментом необходимо иметь следующий объем информации:

- динамика цены;

- динамика продаж;

- динамика складских запасов;

- динамика средневзвешенной закупочной цены сырья;

- динамика себестоимости;

- динамика прибыли (несколько видов прибылей);

- средневзвешенный срок оборачиваемости по продукции;

- динамика доли в обороте группы;

Анализ целесообразно проводить одновременно для нескольких видов продукции на одном графике для определения их возможной зависимости. Также целесообразно проводить сравнительный анализ между типами и группами продукции по срокам оборачиваемости, прибыли, экономической прибыли и др. При помощи решения задачи управления ассортиментом можно будет составить планы продаж закупок в рамках выделенного финансирования, а также определить наиболее рациональное выделение финансов.

Управление себестоимостью.

Задача управления себестоимостью предусматривает ведение на предприятии управленческого учета. Суть управленческого учета заключается в том, что он создан именно для управления предприятием, а не для отчетности перед налоговыми службами. При этом не подразумевается, что этим должна заниматься бухгалтерия. Это, скорее, функция планово – экономического отдела предприятия.

Самыми существенными моментами управленческого учета являются: анализ маржинальной прибыли (разности между отпускной ценой и переменными издержками), учет срока оборачиваемости и анализ не только предприятия в целом, но и отдельных его подразделений (центров финансового учета). Исходя из этих показателей, можно подсчитать эффективность для каждой из товарных позиций, что дает основу для управления ассортиментом.

С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока оборачиваемости и в итоге – падение абсолютной прибыли за период. С другой стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости можно снижать наценку вплоть до уровня себестоимости, при этом, несмотря на быструю оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, так как рынок по объему ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже. Поэтому имеется оптимальное соотношение этих параметров, которое можно оценить для каждого предприятия.

При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде, которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием оборотных средств, например помещением их в ценные бумаги или в банк. Но к этому вопросу нужно подходить очень осторожно.

За счет внедрения системы управления себестоимостью можно получить следующую информацию:

- определение себестоимости по любому наименованию, по группе продукции и по всему спектру продукции, то есть с любой степенью детализации для одного или нескольких центров прибылей или затрат;

- себестоимость в динамике и по текущему срезу времени;

- расчет разных видов прибылей: прибыли по форме прибылей и убытков, экономической прибыли (прибыль плюс срок оборачиваемости);

- формы прибылей и убытков суммарно и по каждому центру прибылей и затрат в отдельности;

- сравнительный анализ центров прибылей и затрат по затратам, оборотам, прибылям и экономическим показателям;

- анализ экономических показателей предприятия в целом;

- полный учет и анализ инвестиций;

- расчет цены на продукцию;

- расчет оптовых и прочих скидок;

- прогнозирование себестоимости;

- вывод всевозможной информации, имеющей отношение к товарообороту.

Управление затратами.

Одним из основных путей, который может увеличить рентабельность производства на 10 – 50%, является введение механизма управления издержками.

Одна из основных проблем руководства современного предприятия – это большие накладные расходы, которые «съедают» всю прибыль предприятия. Руководствуясь огромными накладными, предприятие вынуждено повышать сцены. Только в нашей стране возник интересный экономический феномен: чем меньше сбыт продукции, тем выше цена на продукцию, хотя должно быть наоборот.

Другая проблема у руководителя предприятия – это то, что на основании бухгалтерской информации невозможно принимать эффективные управленческие решения. Дело в том, что бухгалтерский учет регистрирует произведенные траты по факту, руководствуясь положениями и инструкциями, установленными налоговыми службами. Основная цель бухгалтерии – защитить предприятие от огромных штрафов или минимизировать их. Нормы и правила, установленные для российской бухгалтерии, далеко не всегда согласуются с интересами предприятия.