качество качество

0 q1 q2 0 q1 q2

а) б)

Рис. 3. Границы рыночной власти виолента.[4]

Американская исследовательница А. П. Вайт провела сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем сопоставимые фирмы:

1) тратят на научно-технические исследования;

2) расходуют на рекламу и маркетинг;

3) направляют средства на капиталовложения.

Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы-гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путём грубого силового давления на рынок, а через максимальный учёт запросов массового потребителя. Только так можно истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.

Раздел 2. Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) кгуга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьёз занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних (а изредка даже и крупных) фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбе с равными, но и с значительно более мощными соперниками, является патиентная стратегия, которую Х. Фризевинкель образно назвал стратегией лисы, добивающейся своего не силой (как виоленты), а хитростью.

Прежде чем обсуждать её содержание, скажем несколько слов о терминологии. Понятие «патиентная стратегия» используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяется биологами, экологами, социальными психологами. В экономической науке вместо него часто употребляется термин «нишевая стратегия», который – увы! – порой вызывает недоразумения из-за двоякого смысла, вкладываемого в слово «ниша». Им обычно обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало). Но иногда «нишей» называют лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать двусмысленности, мы отдадим предпочтение термину «патиентная стратегия».

Рассматривая виолентную стратегию, мы установили, что наиболее эффективным является производство массовых, стандартных продуктов. Как обстоит, однако, дело с эффективностью потребления? Наиболее точно ответить на этот вопрос можно, когда в качестве потребителя выступает фирма (институциональный потребитель). Любые несоответствия свойств стандартного товара требованиям, которые к нему предъявляются в данном конкретном случае, оборачивается для фирмы-потребителя убытком или упущенной выгодой.

Если, скажем, в кафе, приготовляющее молочный коктейль, молоко поступает в больших флягах, то кафе постоянно будет сталкиваться с проблемой следующего типа. Заказал накануне нерабочего дня лишнюю флягу – потерпел убыток (за выходной день молоко скисло), недозаказал флягу – упустил доход (части клиентов не хватило коктейля). А заказать поставку строго по потребности (скажем 3,5 фляги) нельзя – мешает стандартный способ разлива (надо брать либо 3, либо 4 фляги).

Отказ от стандарта и включение в ассортимент поставщика молока фляг разного размера обернулось бы для него самого головной болью и явным снижением эффективности производства (проще всё молоко разливать в одинаковую тару, чем комплектовать индивидуальную партию для каждого клиента, заботиться о постоянном наличии всех типов фляг и т.п.). Но тот же отказ от стандарта, возможность заказа разных фляг, снизили бы издержки у потребителя молока и подняли бы эффективность производства в его кафе.

В более общем плане можно сказать, что в случае с дифференцированными продуктами потере эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления (то есть той же эффективности производства, но уже не у изготовителя, а у фирмы-потребителя этих изделий).

Проблема, таким образом, упирается в количественное соотношение проигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счёт низких издержек его производства, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. На рис. 4 схематически показано, как удачная дифференциация товара за счёт роста его потребительской ценности может одновременно увеличить, во-первых, запас конкурентоспособности (напомним, что количественно он равен прибыли потребителя от покупки товара) и, во-вторых, прибыли производителя.