Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся рабочие места (в силу естественной текучести кадров) заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы, так же как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса – туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее место и предоставлении неоплачиваемого отпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как на самих «пострадавших», так и на всю организацию и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию так же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересованно в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

a) Обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

b) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

c) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении увольняемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной компании высших руководителей организации через встречи с работниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные в газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

d) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботиться о нем даже в момент сокращения численности.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификацию могут прекрасно послужить ей в будущем.

Заключение.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечение кандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынужденно принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

Приложение.

Примерный план кадрового планирования.

Пример должностной инструкции.

Должностная инструкция

начальника сектора труда и заработной платы

отдела человеческих ресурсов

1. Общие положения.

1.1. Начальник сектора труда и заработной платы работает под руководством директора по человеческим ресурсам.

1.2. Начальник сектора труда и заработной платы назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению директора по человеческим ресурсам в соответствии с действующим законодательством.