1. «Конфиденциальность сродни врачебной тайне. Даже если мы и не оговариваем какие-то позиции, понятно, что о чем-то говорить не следует.»

2. «Жизненно важен и вопрос конфиденциальности. Как-то въехали к нам прямо во двор (где с обеих сторон "кирпичи") три человека на двух иномарках, только для того, чтобы спросить: "А ты таким-то о нас не говорил?" Другой аспект конфиденциальности - нам самим очень любопытно, как и где люди применяют купленные у нас инструменты. Например, могу сказать, что Автобанк (по их собственному признанию) успешно применяет BrainMaker для работы с ГКО, но не знаю как.»

3. «Проблема конфиденциальности связана в основном с банками. Из 5 банков, с которыми мы работаем, лишь два пускают нас чуть-чуть "внутрь", с остальными у нас просто контракт на обучение и консультации.»

4. «Проблема конфиденциальности обоюдна - она касается и информации, которую клиент передает нам, и результатов, которые он получает в итоге.»

5. «Проблема конфиденциальности - дело серьезное. Все, что касается денег и системы управления предприятием, - это его секрет, и другого просто быть не может.»

6. «Западные, да и московские, консалтинговые фирмы выходят на нас в основном за информацией, грубо говоря, занимаются экономической разведкой.»

Не беда, что некоторые из высказываний являются взаимоисключающими. Это лишь начало открытой дискуссии и многого еще не сказано.

В действительности, вопросы конфидициальности гораздо шире, острее и болезненней, чем это может показаться на первый взгляд. Рассматривая организацию как живую систему и следуя законам психоанализа, мне кажется уместным, со стороны организаторов проекта требовать любую необходимую информацию. Практика свидетельствует, что как раз «информационный голод» и является причиной значительного числа провалов в работе консультанта. Другая сторона медали заключается в том, насколько безопасно предоставлять данные конкретному специалисту. Не стоит забывать, что мы живем в России, где любая информация может быть использована против нас самих. Непрозрачность деловой активности – одна из специфических особенностей российского бизнеса, которая в последнее время становится традицией. Решение может быть найдено путем поиска «золотой середины» (но кто может точно сказать какая информация нужна консультанту для работы, а какая будет использована им как, например, данные экономической разведки?!).

Консалтинг «по-русски» – общие тенденции

Данный раздел является заключительным. Здесь мне бы хотелось просуммировать и сделать некоторые выводы, относительно общих тенденций развития рынка консультационных услуг в России.

Теперь, когда мы ознакомились с его особенностями, можно с уверенностью сказать – да, рынок существует, равно как и спрос на услуги, однако, применяя термин «рынок» следует понимать его чисто российское толкование. Причин этому несколько.

Первое.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России - мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают "уходить в тень". Возможные причины тому, отчасти боязнь конкуренции, отчасти завышенная самооценка.

Противовесом здесь может служить обогащение профессионального инструментария посредством различных форм общения специалистов. Но стремления к такому общению зачастую нет. И связано это, по-видимому, с особенностями нашей информационной культуры. Если на Западе развитые информационные структуры позволяют получить доступ практически к любой нужной информации, то у нас этот процесс крайне затруднен. Поэтому владельцы любой ценной информации, любых знаний, которые могут быть использованы для получения дохода, не склонны делиться ими с окружающими, а, напротив, стремятся к монополизации этой интеллектуальной собственности. В нашем деловом мире существуют "неформальные" информационные каналы, не имеющие ничего общего ни с деловой прессой, ни с сетью Internet.

Интересно, что и у самих консультантов нет концепции маркетинга собственной деятельности и "неформальные" информационные каналы играют едва ли не главную роль в установлении контактов с клиентами. Иначе говоря, "условия игры" принимаются.

Второе.

Поскольку что такое консалтинг, толком не знает никто (более того, то же самое можно сказать и о понятии "управление производством"), спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений - неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно "нормализовать" налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т.д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему из своей "ямы", пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы - зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую отсутствует целеполагание, стратегия развития предприятия.

Поэтому работа консультанта чем-то сродни работе психоаналитика. Первое, что необходимо - установить психологический контакт с клиентом, подготовить его к восприятию вариантов решения проблемы, которые предложит консультант. Без этого первоначального контакта дальнейшая работа по большому счету бессмысленна. Особенно, когда выясняется, что решение проблемы, которая, несмотря на всю болезненность, представлялась руководителю локальной, требует таких длительных и сложных процедур, как оптимизация организационных структур, упорядочение информационных потоков и процедур принятия решений, ужесточение производственной дисциплины. Иначе говоря, речь идет о реструктуризации предприятия. Здесь важно отметить следующее. Сколь бы ни был квалифицированным консультант, решения принимает не он. Поэтому результат может быть очень далек от прогноза. Успех проекта зависит от того, в какой мере рекомендации консультанта будут восприняты руководителем не как рекомендации, а как собственное решение.

И еще одно соображение. Успех проекта - отнюдь не успех вообще. Равно как и наличие определенных проблем еще не повод для обращения к консультанту. Теоретически объединение информационно-управленческих подсистем предприятия в единую систему, где каждый элемент обладает определенным рангом, определенными степенями зависимости и свободы, разумеется, эффективно. Простой пример - система финансовой отчетности на предприятии может являться недостоверной, потому что много первичных документов поступает слишком поздно. Где-то не вовремя принято решение, где-то нарушены процедуры. И поскольку разные информационно-управленческие системы функционируют автономно и независимо друг от друга, решить эту проблему невозможно. Недостоверная финансовая отчетность в свою очередь влияет на процесс принятия управленческих решений и так до бесконечности.