Эти высказывания являются взаимоисключающими, что, на мой взгляд, вполне допустимо. Корни таких фраз следует искать в чьем-то позитивном (либо негативном) опыте сотрудничества с западными фирмами. Из это можно сделать следующие выводы:

§ Западная консалтинговая фирма — это не панацея от всех бед;

§ Накладки, ошибки, просчеты имеют место в работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»;

§ Безусловно, одни фирмы хуже другие лучше разбираются в российских традициях и условиях ведения бизнеса;

§ Возможно, что суммы гонорара за выполненную работу не всегда соответствуют объему.

Выбирая себе консультанта необходимо хотя бы примерно представлять какой объем и виды работ придется ему выполнять. Система «чем дешевле – тем лучше» здесь вряд ли уместна и многое, при выборе будущего специалиста, зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано – возможно что с подобной работой справится и русская фирма. Единственное, что можно посоветовать российскому менеджеру это принятие во внимание большего количества факторов. Не стоит забывать что это и есть его основное занятие.

Предложение услуг со стороны консалтинговых фирм

Данный раздел отвечает на вопрос что же именно предлагают своим клиентам российские консалтинговые агентства? Этот же вопрос может быть сформулирован по-другому: на что именно существует спрос у российских предприятий?

По распространенному мнению специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма должна быть готова осуществить следующие виды услуг:

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров).

2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.

4. Тактические проблемы претворения в жизнь нами же разработанных стратегий.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы "под ключ".

6. Реинжиниринг бизнес-процессов.

7. Проекты, связанные, прежде всего, с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний. 9. Проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.

10 Юридический и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане - помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т.д.

Таков далеко не полный спектр. Необходимо отметить, что пакет предлагаемых услуг может различаться от фирмы к фирме. Это кажется мне логичным — пусть лучше будет больше «узких» специалистов, чем один, но «умеющий» все. Не стоит также забывать и о конкуренции между фирмами. Хотя предвижу и обратное утверждение — возможно кому-то покажется выгодным иметь дело с одной консалтинговой фирмой, чем нанимать десять других. И все же выгода от такой ситуации — сиюминутна и может привести к серьезным ошибкам. Учитывая рассматриваемую область, хочется еще раз напомнить, что нередко возникает необходимость проверки предлагаемого проекта путем привлечения независимой третьей стороны. В этом случае — чем шире будет рынок – тем лучше.

портрет клиента

Создание объективного портрета клиента консалтинговой фирмы — мечта любого управляющего. Оно и понятно, это во многом облегчило бы его поиски. Однако неоднородность российских деловых кругов не оставляет никакой надежды. Клиент, по мнению менеджеров консалтинговых фирм всегда разный. Одинаковыми могут быть проблемы, и то не всегда.

Несмотря на это некоторые общие признаки «типичного» клиента привести все же можно.

Отвечая на данный вопрос, консультанты делят все фирмы на государственные и негосударственные (по капиталу, которым распоряжается фирма), а также на крупные, средние и мелкие. Такое деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами.

Пример государственной структуры - компания "Росуголь": сложные задачи, связанные со сбором и анализом статистической отчетности из регионов. Пример негосударственной фирмы - транспортно-клиринговая палата авиапредприятий. Торговая компания "Альфа-Эко" занимается переработкой нефтепродуктов. Кроме этого, клиентами могут быть крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Их, как правило, интересует изучение рынка, инфраструктуры, куда вложить инвестиции, где разместить офисы, что здесь делают конкуренты. Подобные вопросы начинают интересовать и российские компании, вторгающиеся на другие, еще не освоенные рынки сбыта. Речь идет о телекоммуникационных, компьютерных фирмах, имеющих средства и продвинутое рыночное сознание. Они уже понимают, что для мощных рывков лучше не делать все самим на базе "домотканого производства", а привлекать специалистов со стороны.

Очень интересны замечания, объясняющие мотивации, которые движут клиентами при их обращении за профессиональной помощью. Как правило, клиент стремится познакомиться с передовыми технологиями, но не имеет достаточно средств для этого. В 8 случаях из 10 им движет познавательный интерес, а интересы фирмы - вопрос номер два. В 7 случаях из 10, выслушав все умные слова, он стремится купить там, где дешевле, а тот, кто остается, остается надолго.

Мне понравилось сравнение российского клиента с двухлетним ребенком, высказанное директором консалтингового агентства ФОРС А. Лашмановым, которое я привожу дословно:.[ Вообще, работа с клиентом похожа на одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка на прогулку. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато, если все же удается выйти на улицу,].

На редкость удачное сравнение о многом говорит. Судите сами. И возраст, и капризы (директора предприятий зачастую сами не очень понимают, о чем идет речь), а чего стоит их уговорить решится на какие-либо проекты… Зато, если все удалось — «все довольны и уходить с улицы уже не хочется».

Делая некоторые дополнительные штрих к портрету среднестатистического клиента, хотелось бы обратиться непосредственно к портрету тех людей, кто принимает ответственные решения о проведении каких-либо работ — директорам предприятий. Их принято делить на тех, кто «понимает» что именно необходимо сделать и почему это столько стоит и, тех, кто этого понять не может. Со вторыми, конечно, труднее тут все зависит от профессионализма консультанта (вообще, профессионал должен уметь работать с любым руководителем). Кстати, не исключена ситуация, когда ответственные решения принимаются не директором организации, а непосредственно теми работниками, которые, так или иначе, связанны с проводимыми изменениями. Стоит заметить, что последняя ситуация довольно редкий случай. Здесь многое зависит от степени делегирования полномочий.