В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции.

Основные технико-экономические показатели функционирования ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1

В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:

Три цеха основного производства

· Картоноделательный цех

· Цех мягкой кровли

· Асбестоцементный цех

И вспомогательные цеха и участки

· Ремонтно-механический цех

· Электроцех

· Паросиловой цех

· Транспортный цех

· Участок по ремонту зданий и сооружений

· Участок контроля измерительных приборов и автоматики

· Цех очистки сточных вод

· Санитарно-промышленная лаборатория

· Участок по ремонту автомобилей

· Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел.

Табл.1

Производство продукции

Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении 95065 тыс.руб.

Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.

ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России, имея огромный потенциал для развития в будущем .

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

· монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких кровельных материалов;

· поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

· месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;

· значительная имущественная база (в том числе земля);

· наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

· линейно-функциональная;

· матричная;

· проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

Определим следующие три типа руководства:

· Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

· Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

· Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Кубанькровля”?

Итак должностные инструкции:

· определяют статус руководителя и сотрудника;

· закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;