Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства, технологи­ческие процессы и режимы, общая культура производства.

Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпус­каемых изделий, учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефек­тов, брака, рекламаций, предупреждение брака и дефектов в произ­водстве.

Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга, технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и произ­водственный материал.

Функции ОТК:

1) обеспечивает развитие и совершенствование системы техниче­ского контроля;

2) осуществляет окончательную техническую проверку и испы­тание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;

3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки го­товой продукции и производственного процесса;

4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоя­нием измерительных средств;

5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак,

дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит окончательную приёмку готовой продук­ции, приёмно-сдаточные испытания, контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологическо­го процесса. Они разрабатываются отделом главного технолога, со­гласовываются с ОТК и фиксируются в технологических картах.

1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового типа хозяйственного руководителя.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:

· производить только то, что будет безусловно куплено;

· иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;

· организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

· постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;

· отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”. Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

В завершение характеристики особенностей современной системы управления промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как “пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия.

В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.

2.Структура управления предприятием и производственным объединением.

Под структурой аппарата управления предприятия(объединения) понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления, а так же система их связей и взаимодействия.

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:

- соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием;

- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления;

Кроме этих требований, на конкретный вид структура управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному руководителю:

5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);

8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);

21-50 (когда подчиненные выполняют одинаковые функции).

Подробный анализ функций управления по содержанию предопределяет контуры структуры аппарата, а конкретное разделение его на отделы и службы осуществляется с учетом объема работ по каждой функции.