И видимо, небезынтересно привести советы, которые дает Р. Кан владельцам средних фирм:

«Сегментируй рынок. Подразделяй его по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, спо­собам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его!

Отличайся от других. Сделай свою фирму совершен­но непохожей на конкурентов. Стремись к оригинально­сти. Добивайся различий в каждом функциональном ас­пекте, влияющем на покупателя».

По мере того как фирма накапливает опыт и кон­центрирует ресурсы в „избранной" узкой области, ниша все более надежно защищает ее от вторжения конку­рентов. Однако параллельно нарастает опасность дру­гого рода. Патенты, технология, специализированная сбытовая сеть — все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение ко­торой они ориентированы.

Патиент становится заложником рыночной ниши, ко­торую занял или сам создал. До тех пор пока она су­ществует, он обладает массой преимуществ. Стоитейисчезнуть — и для патиента это окончится катастро­фой. Слишком много средств вложено в узкую область, а изменение производственного профиля почти невоз­можно.

В 50-е годы американская фирма «Скрипто» успешно специализировалась на выпуске дешевых письменных принадлежностей (автоматические карандаши). Но в (60—70-е годы на этом рынке произошла маленькая тех­нологическая революция. Французская фирма «Бик» вы­пустила свои знаменитые шариковые ручки, сочетающие дешевизну и удобство при письме. Для компании ши­рокого профиля это вряд ли стало бы большой пробле­мой: мало ли нововведений такого масштаба осуществ­ляется в разных отраслях, не оказывая значительного влияния на действующие в них фирмы. Но для фирмы «Скрипто» это было катастрофой. Спрос на автомати­ческие карандаши — единственную опору ее бизнеса— снизился во много раз.

Еще большее разрушительное воздействие на дея­тельность специализированных фирм оказывают круп­ные структурные перестройки хозяйства, которые «унич­тожают» сразу десятки и сотни патиентов. Приведем ха­рактерный пример.

Основные достижения электроники, как известно, исторически концентрировались в радиотехнике, произ­водстве ЭВМ и военной сфере. Именно в интересах этих отраслей осуществлялось большинство разработок. Но попутно удалось решить массу проблем машино­строения и точной механики, что радикально изменило требования к продукции этих отраслей.

Так, выпуск кварцевых часов обусловил ликвидацию многих фирм, производящих механические часы. Произ­водством значительной части измерительных приборов скажем, весов) занялись электронные фирмы, посколь­ку «сердце» современного прибора — это микропроцес­сор. Механическая часть стала второстепенной, и тради­ционные изготовители, накопившие опыт именно в ее производстве, остались не у дел.

Патиенты разорялись не потому, что выпускали пло­хую продукцию. Напротив, обычно она была превосход­ной. И не потому, что отстали от технического про­гресса в своей области (при изготовлении хороших ме­ханических часов, например, используются прецизион­ные станки наивысшей точности), а потому, что в изме­нившихся условиях их специальные познания обесцени­лись. Ничего же другого они делать не умеют.

Если взглянуть на эту ситуацию с более широких общеэкономических позиций, то видна связь функций специализированных фирм на рынке и их судьбы. Сво­им возникновением они обязаны сложности и многооб­разию экономических потребностей, в том числе суще­ствованию редких и нетипичных, но от этого не менее важных. Приспособившиеся к их удовлетворению фир­мы процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности.

Когда трудностей такого рода не возникает (т. е. когда избранная патиентом ниша оказывается перс­пективной), то перед специализированной фирмой от­крываются возможности роста. В способности достичь значительных размеров, кстати, заключается важное ка­чественное отличие патиента от неспециализированной мелкой компании. Первоначально фирмы обоих типов могут быть невелики. Но коммутант остается таким на­всегда, а патиент растет, ибо ниша эффективно защи­щает его от конкурентов.

Увеличение размеров, однако, порождает свои осо­бые проблемы. Для многих нишевых компаний успеш­ный рост становится прелюдией поглощения.

Исследования Ифо-института (Мюнхен), например, показывают, что существует критический размер пред­приятия (от 200 до 500 занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие, или, напротив, крупные фирмы уязвимо по отношению к захватам. Вряд ли слу­чайным совпадением можно считать, что как раз этот критический размер типичен для средних фирм нишевой ориентации.

Дело в другом. Патентная компания уже достаточ­но велика, а это значит, что она привлекает внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализиро­ванной сбытовой сети.

Напомним, что попытка прямого вторжения на ры­нок, контролируемый патентом, может закончиться для гиганта плачевно. Победить специализированную фирму к ее области трудно, захватить целиком — часто го­раздо легче.

Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоинствах патиентпая стратегия имеет «встроенный» недостаток: ограни­ченность размера ниши, т. е. рынка, на который рабо­тает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно сохранить свою производственную програм­му, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это свя­зано с крупными капиталовложениями и большим рис­ком: за пределами своей ниши компания не имеет при­вычных преимуществ.

Экономисты отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не страх перед поглощением, а ин­терес к кооперации (в частности, международной) в рамках мощной транснациональной корпорации. Не за­будем, что в конце концов независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия. Мно­гие фирмы предпочитают влиться на выгодных условиях в крупную корпорацию, чем ради сохранения самостоя­тельности обречь свою фирму на застой или пойти на значительный риск.

Западногерманская компания «Наттерманн» — ти­пичный патиент. Сравнительно небольшая по размерам она является крупнейшим в Западной Европе произво­дителем растительных лекарственных средств (фнтомс-дмцина). Долгое время фирма преуспевала, но во вто­рой половине 80-х годов наступил кризис развития. Воз­никла реальная угроза, что компания не сумеет вос­пользоваться «зеленой волной» — возросшей тягой по­требителя к натуральным продуктам.

По расчетам, финансировать соответствующие про­граммы исследований может лишь фирма, имеющая оборот в 5 раз больший, чем компания «Наттермаин».

Осознав это, ведущие менеджеры «Наттерманна» стали добиваться поглощения фирмы каким-либо фармацевти­ческим гигантом. Что, кстати, оказалось нелегким де­лом. Сначала с таким проектом не хотели согласиться владельцы: они видели в предложении управляющих «предательство». Потом антитрестовские органы ФРГ фактически блокировали ее союз с любым из крупных национальных производителей. Более мелкие компании не могли заплатить за эту фирму достаточную сумму. Лишь с трудом был найден иностранный партнер — французский концерн «Рон-Пуленк».