Компьютерный колосс ИБМ, будучи неоспоримым лидером в производстве крупных и малых ЭВМ, долгое время испытывал серьезные трудности в среднем сег­менте рынка (так называемые мини-ЭВМ). Проблема состояла в том, что основным потребителем машин это­го класса являются мелкие предприятия. Они не имеют обученных программистов и вместе с тем вынуждены решать достаточно сложные и обычно непохожие одна на другую задачи.

Заниматься проблемами каждой мелкой фирмы ИБМ был не в состоянии и продавал свои машины без специального программного обеспечения. А в итоге те­рял клиентов, хотя технически его компьютеры были превосходны.

Выход был найден в заключении соглашения о сбы­те и обслуживании мини-ЭВМ с 400 независимыми мел­кими компаниями. И сразу выявился целый ряд досто­инств этого решения.

Местные фирмы-представители не только подгото­вили программы для каждого пользователя, они оказа­лись лучше .информированными обо всех потенциальных клиентах, живущих неподалеку. Им легче, чем гигант­скому концерну, доверяли информацию, да и сам кон­такт двух мелких фирм при заключении сделок оказал­ся эффективней. В итоге 40% клиентов, купивших но­вую мини-ЭВМ, были, что называется, отбиты у конкурентов ИБМ.

В-третьих, высокая эффективность виолентов в от­раслях массового производства служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие компании обходить занимаемые виолентами сегменты рынка, а это достигается лишь при активном использо­вании достижений научно-технического прогресса.

При господстве виолентов нововведения оказывают­ся даже не просто важным, а практически единственным средством, опираясь на которое небольшая компания может войти в число ведущих фирм. Мелкая компания в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции, такой эволюционный путь для нее закрыт.

Ведь само существование малой фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка какая-нибудь моно­полия, может значить лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет ре­шающих преимуществ над мелким. При попытке меха­нически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, чуть только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности.

Только инновации открывают возможности роста. Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой.

2.2 «Гордые львы», «Большие слоны», Неповоротливые бегемоты»

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Выше уже упоминалось выделение швейцар­ским экспертом X. Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучи­ми слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Его ана­лиз относился только к фармацевтике, но основной принцип классификации (подразделение фирм в зависи­мости от степени динамичности их развития), на мой взгляд, применим к компаниям любых отраслей.

Относительно меньшая часть гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту (группа «гордых львов»). Обычно это фирмы с четким производственным профилем, мало ди­версифицированные, но в своей сфере специализации относящиеся к числу безусловных лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием тех­ническими или организационными преимуществами о важном и перспективном сегменте рынка.

Японская компания «Сони корпорейшн», например, долгие годы занимает в бытовой электронике именно такую позицию. Она первой начала массовое производ­ство транзисторных радиоприемников, бытовых видео­магнитофонов, «вокменов», освоила лазер­ную технологию звукозаписи на серебристые компакт-диски. Наконец, в последнее время по сравнению с другими компаниями у нее большие успехи в технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно привели весь этот перечень, чтобы показать, как велик может быть вклад только одной монополии в научно-технический прогресс. Подобным набором нововведений, способным сделать честь конст­рукторским усилиям целого государства, может похва­литься ряд крупнейших «корпораций-львов».

Стремление полностью использовать плоды своих открытий заставляет эти компании выступать возмути­телями спокойствия, делать основную ставку на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры аг­рессивной конкуренции в верхнем эшелоне пирамиды корпораций.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают бы­лой динамизм, обретая взамен повышенную стабиль­ность. В состоянии «слона» поэтому компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечи­вается преимущественно тремя факторами: большими объемами производства, его диверсификацией и нали­чием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерыв­но быть первым в создании новинок, но широкий в ас­сортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гон­ки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не за­тронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпо­рации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми, ибо риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок, поскольку слишком велики затраты. Вот почему ведущие корпо­рации используют все свои возможности лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттес­няют компанию-новатора. Возник даже специальный тер­мин «тактика ловкого второго».

Суть этой тактики такова: фирме совсем не обяза­тельно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же вы­годным становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказыва­ются преимущества монополии-«слона». Благодаря широ­ко диверсифицированному и массовому производству именно она извлекает наибольшую пользу от примене­ния новинки в самых разных областях.

Не случайно в науке тактика «ловкого второго» бы­ла впервые описана применительно к концерну «Сименс», типичному «слону», охватывающему своей про­граммой чуть ли не всю электротехнику. Кто бы ни сде­лал изобретение, выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку использует его в бесчисленных элек­тротехнических устройствах. Быть может, даже таких, о самом существовании которых и не подозревает пер­вооткрыватель.

Закат монополии связан со стадией «неповоротли­вого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпора­ция постепенно утрачивает способность добиваться со­размерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий заключаются в рас­пылении активности по слишком широкому кругу на­правлений, усложнении организационной структуры компании, омертвлении значительной части капитала в утративших перспективы производствах.