Особенно ценно то, что этот рынок в общем характеризуется небольшой долей бартера. Этот фактор имеет чрезвычайно важное значение в российском бизнесе.

Как указывалось выше, между российскими поставщиками существует сильная ценовая конкуренция. Тем не менее, в среднем качество очень низкое, а презентация продукции по сравнению с импортными покрытиями плохая. Почти нет высококачественных акриловых покрытий. У «Лакокраски» есть возможности повышения качества своей продукции, и она располагает технологией производства продукции по рыночным требованиям. До кризиса ожидался рост рынка декоративных покрытий благодаря предполагаемому увеличению объемов строительных работ и росту спроса на бытовую продукцию. Этот рынок имеет значительный потенциал роста. Использование покрытий на душу населения в России сегодня в три раза ниже, чем в Европе (4-5 кг против 12-15 кг), и кроме того, имеется значительная потребность в новых зданиях.)

Российские производители отстают по технологии от западных, но разрыв не такой значительный, как в секторе автомобильных покрытий. В России не производятся современные связующие материалы (например, акриловые эмульсионные краски), но в остальном технология почти такая же.

Между Россией и странами Запада нет разрыва в технологиях применения.

Сегодня на этом рынке есть много возможностей. Существует большая разница в цене между отечественными и импортными покрытиями, и отсутствует четкий лидер на рынке или марка продукции, известная во всей стране. На сегодняшний день почти нет компаний со средней ценой и качеством, имеющих сколько-нибудь заметную долю на рынке.

2.2. Переход от автомобильных покрытий к декоративным

На основе приведенной выше информации и анализа консультантам IМС стало ясно, что несмотря на то, что «Лакокраска» пока конкурентоспособна на рынке автомобильных покрытий, в долгосрочной перспективе она утратит это положение.

Через несколько лет «Лакокраска» будет вынуждена сделать выбор: либо вкладывать огромные средства в сектор автомобильных покрытий, либо уйти из него.

Для того, чтобы успешно конкурировать в будущем, «Лакокраске» придется инвестировать в новые технологии, новые производства, в НИОКР. В настоящее время у «Лакокраски» нет источников финансирования на будущее. Производство по иностранной лицензии не очень рентабельно, так как владелец лицензии оставляет у себя большую долю прибыли.

У «Лакокраски» есть возможность стать лидером в секторе декоративных покрытий. Новая современная продукция надежного и стабильного качества, хорошего внешнего вида, наряду с эффективной дистрибьюторской системой и

рекламой, позволит развивать этот сектор рынка. Тем не менее, чтобы выйти на первое место в этом секторе, «Лакокраске» все-таки нужны значительные инвестиции.

Предложение экономических консультантов IМС состоит в том, чтобы продать бизнес автомобильных покрытий, пока он еще рентабелен, и либо использовать полученные средства на то, чтобы приобрести производство декоративных покрытий у конкурентов, либо инвестировать эти деньги в переоборудование производственных мощностей «Лакокраски» по декоративным покрытиям, разрабатывая новые виды продукции и совершенствуя их продвижение.

1.3. Продажа бизнеса

Консультанты 1МС предложили несколько вариантов продажи бизнеса автомобильных покрытий, которые, впрочем, различаются только в деталях.

Первый из вариантов состоит в том, что «Лакокраска» может разделить компанию, передав основные средства и отделы, связанные с производством автомобильных покрытий, другому юридическому лицу. Это сделает бизнес более «прозрачным». В качестве первого шага можно также оценить, будет ли бизнес автомобильных покрытий рентабельным в новой корпоративной структуре. Новый бизнес можно немного развить и потом продать конкуренту.

Выручку от продажи бизнеса автомобильных покрытий можно передать в сектор декоративных покрытий и использовать на его развитие. «Лакокраске» следует оценить сравнительные преимущества приобретения предприятий основных конкурентов по декоративным покрытиям, инвестирования в производственные мощности и в разработку новой продукции. Для того, чтобы осуществить эту стратегию, 1МС предложила сначала завоевать московский рынок. В этом есть рациональное зерно, так как:

Москва — это наиболее развитый регион в России. В последние годы столица была центром почти всех потоков продукции в российской экономике. В 1997 г. объем строительства в Москве был одним из самых высоких за последние 10 лет.

В прошлом «Лакокраска» не была активной на московском рынке декоративных покрытий. Не так давно московский рынок был заполнен импортной продукцией из-за высокого спроса на нее и активности иностранных производителей, но после кризиса в августе 1998 г. ситуация изменилась. Из-за девальвации рубля цены на импортные покрытия намного выше, чем на отечественную продукцию. Продажи импортных покрытий падают. Таким образом, есть рынок для продукции со средней ценой. Потребители все еще хотят покупать высококачественные покрытия широкого ассортимента и цветовой гаммы, хорошо подаваемые.

Снижение продаж импортных покрытий рассматривается как краткосрочный эффект кризиса. В долгосрочной и среднесрочной перспективе тенденции на рынке, вероятно, будут такими же, как и до кризиса.

Консультанты IМС предложили «Лакокраске» вытеснить импортные покрытия с московского рынка посредством мощной кампании по продвижению. Это будет первым шагом на пути построения будущей фирмы, которая через несколько лет станет лидером на российском рынке декоративных покрытий. Это следует сделать как можно раньше, иначе конкуренты воспользуются этой краткосрочной возможностью.

Для того, чтобы так радикально изменить компанию, консультанты 1МС рекомендовали несколько шагов. Один из них — разделить «Лакокраску» на отдельные юридические лица или на бизнес-единицы.

Сегодня «Лакокраска» имеет несколько формально объединенных видов деятельности, а ресурсы компании ограничены.

Поэтому невозможно одновременно успешно развивать все виды бизнеса.

Разделение сделает компанию более «прозрачной» и приведет к лучшему пониманию нынешнего и будущего положения дел. Разделение определит реальные затраты, прибыли и рентабельность бизнес-единиц. Бизнес-единицы будут более управляемыми благодаря меньшему размеру и единому типу бизнеса.

Это потребует глубокой реструктуризации бизнеса, включая общее руководство, организационную структуру, сокращение затрат, их учет и управление финансовой деятельностью, а также реорганизацию маркетинга и сбыта.

Отдельные бизнес-единицы необходимы также, если «Лакокраска» хочет привлечь внешние инвестиции.

1.5. Дистрибьюторская сеть

Консультанты IМС предложили несколько моделей развития эффективной дистрибьюторской сети.

Наиболее проактивная и сложная система предусматривает создание сети представительств, непосредственно занимающихся распределением. Для «Лакокраски» это означает создание нового вида деятельности — распределительного.