Это может относиться и к гигантским диверсифицированным компаниям. Например, , "Дженерал электрик" имеет множество зарубежных филиалов, несколько сотен лицензионных и производственных соглашений, совместные предприятия с меньшей долей участия. Для компании с такой номенклатурой товаров количество потенциальных правлений деятельности по принципу "страна — товар" перевалило бы за десять тысяч Даже гигантская фирма не в состоянии инвестировать во все это. Прямые инвестиции целиком принадлежащие корпорации филиалы приберегаются для наиболее интересных направлений, тогда как по остальным деятельность осуществляется через различные формы совместного предпринимательства. Очевидно, когда выход на рынок связан с диверсификацией продукции, склонность компаний к 1 созданию совмест1Ж предприятий повышается.

Потенциальная или существующая конкуренция, может быть устранена через создание совместного предприятия с конкурентом или систему взаимопереплетающихся лицензионных соглашений. В большинстве своем это защитные шаги. Помимо упомянутых ранее соображений, сдерживание японского автомобильного проникновения на рынок США явилось одной яз причин организации совместного предприятия “Дженерал моторз-Тоёта”

С другой стороны, совместное предприятие также может быть создано и в более наступательном духе. Так, одним из мотивов соглашения, заключенного японской "Мицубиси моторз" с южнокорейской "Хюидай моторз" о производстве и сбыте серии дешевых моделей автомобилей, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами.

[10]Одним из самых веских оснований для создания совместных предприятий остается политика правительства страны-реципиента, которая делает их наиболее удобным способом проникновения на рынок. Например, Япония известна своей политикой ограничений, и это сыграло решающую роль в том, что сотни американских компаний используют совместные предприятия как наиболее практичный способ продажи товаров на японском рынке.

Многие средние или относительно небольшие компании (особенно из развивающихся стран) не имеющие достаточного международного опыта, часто первоначально выходят на зарубежные рынки в форме совместного предприятия. Такая фирма имеет производственные возможности, но ей не хватает знания иностранных рынков, что делает ее зависимой от партнера.

Создать разветвленную организацию и добиться ее международного признания -дело очень дорогостоящее, трудное и требующее значительного времени. В этом отношении совместные предприятия обеспечивают существенную экономию времени, средств и усилий. Другой альтернативой международной экспансии может стать приобретение фирмы за границей, но часто бывает очень сложно найти подходящую фирму-кандидата за разумную цену.

Выше были рассмотрены некоторые виды совместных предприятий, где вклады партнеров качественно однородны. Однако соглашения о совместных предприятиях, совместном производстве, совместных НИОКР, оказании маркетинговых или правленческих услуг могут представлять собой и форму вертикальной квазиинтеграции, когда каждый партнер вносит один или несколько различных элементов в производственную или дистрибьютерскую цепочку. В этом случае вклады являются дополняющими, а не однородными.

Обычно существует некий стратегический оптимум, лежащий между крайностями вертикальной интеграции в пределах одной организации и системой взаимоотношений, строящихся только на контрактной основе. Иногда сотрудничество с другой фирмой является лучшим способом достижения этой "золотой середины". Такие предприятия могут быть охарактеризованы как форма международной кооперации, лежащая между полной вертикальной интеграцией (в рамках одной компании) в цепи от сырья до потребителя и противоположным случаем, когда все звенья производства распределения принадлежат различным фирмам, строящим взаимоотношения между собой на основе обычной рыночной практики. Последний случай наблюдается крайне редко примеры могут быть найдены в музыкальном или издательском бизнесе. Можно даже встретить фирмы, не имеющие иных активов, кроме офиса, который регулирует производство и продажу путем заключения контрактов на каждое звено с различными организациями. Но такая система разовых контактов означает, что ни одна из сторон не беретика себя никаких обязательств на будущее. Стратегическое планирование здесь практически невозможно.

[11]Вследствие этого фирма интегрируется вертикально (приобретает несколько звеньев цепи), так как это дает лучшие возможности стратегически просматривать долгосрочную перспективу. Вот основные преимущества вертикальной интеграции:

- отсутствие затрат на ведение переговоров и заключение контрактов между формами:

- снижение затрат или экономия на масштабах в результате объединения административной, производственной, транспортной или информационной деятельности в двух или более звеньях производства или распределения; -концентрация технологии н управленческого опыта в рамках одной фирмы; -лучшее понимание стратегии в пределах отрасли, как целого (что позволяет интегрированиой фирме превзойти своих более разобщенных конкурентов);

- способность быстрее внедрять технологические изменения и распространять их на большее количество этапов хозяйственной деятельности.

С другой стороны, вертикальная интеграция тоже не без изъянов. Эти недостатки в некоторой степени могут быть преодолены при сотрудничестве с другой фирмой, когда полная интеграция в рамках одной фирмы трудно достижима. Во-первых, сразу возникает вопрос о размере инвестиций, который для одной компании может оказаться слишком велик, особенно когда велика степень риска. Поэтому многие совместные предприятия в ненадежных в плане капиталовложений областях (например, НИОКР полупроводников или разведка нефти) основаны просто на распределении инвестиционных затрат и риска.

Во-вторых, вертикально интегрированная фирма имеет тенденцию к увеличению своих фиксированных издержек, в связи с чем повышается её подверженность циклическим колебаниям. В аэрокосмичесхой промышленности, например, стоимость разработки новых самолетов очень велика даже для крупнейших компаний, таких как "Боинг". "Боинг 767" был построен в рамках соглашения о совместном производстве с "Джэпан коммершиал эйркрафт" и "Аэриталия". Был не только разделен риск разработки, но и снижены фиксированные издержки "Боинга" благодаря размещению заказов на основные части самолета у других партнеров. Кроме того, есть и другие стратегические преимущества, такие как содействие продажам самолета в Японии н Италии.

В-третьих, для дальнейшей интеграции с целью интернационализации большего числа элементов маркетинговой цепи требуется доступ к рынкам, связи с основными покупателями и широкое признание фирмы, что может стать препятствием на пути к международной экспансии. История проникновения японских фирм на американский рынок показывает, что на ранних стадиях они устанавливали связи с признанными американскими компаниями, которые предоставляли им "плацдарм" и длительный период обучения, прежде чем была создана своя собственная сеть. И наконец, необходимо отметить такие стратегические недостатки полной интеграции, как снижение восприимчивости к изменениям разного рода (в области технологии, маркетинга я т.д.), притупление стимулов к сохранению конкурентоспособности у каждого обособленного производственного звена, если трансфертные цены не отражают интернациональной стоимости, и прекращение доступа новых идей извне.