Расширяя зарубежную деятельность, ТНК, как правило, постепенно переходят от сбыта своей продукции через зарубежные фирмы к созданию собственных сбытовых подразделений, затем производственных предприятий подразделений НИОКР и т.д. Так, в странах Восточной Европы пока в основном осуществляется только сбыт выпускаемой продукции, однако 40% фирм уже заявили о готовности открыть там свои производственные предприятия в течение ближайших пяти лет.

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК

Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими заграничными производственными филиалами и дочерними ком­паниями, перенося на них японский стиль управления производством и персоналом.

Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачествен­ных товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего переносится технология производства: высокий уровень эффективности оборудова­ния и контроля за производственным процессом - контроль качества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение издержек произ­водства. Важное значение придается организации устойчивой системы сбыта, пред­полагающей создание стабильной клиентуры и квалифицированного послепродаж­ного обслуживания.

[16]В зависимости от назначения и целей деятельности заграничные филиалы япон­ских ТНК можно классифицировать следующим образом:

- филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский рынок продукции, замещающей импорт из третьих стран. Это 78% всех филиалов обрабатывающей промышленности;

- филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они функционируют как хозяйственно самостоятельные производственные центры, и их продукция экспортируется во все страны мира (15%);

- филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырьем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки местных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового поло­жения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обста­новки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуще­ствления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руково­дство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиале з и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внима­ние назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым отношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей по­сылают самых первоклассных специалистов, которые занимают руководящие долж­ности, а также используются в качестве руководителей финансового, технического и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посеща­ют материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.

Существует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акционер­ном капитале. Так, в заграничных дочерних компаниях японских ТНК, где мате­ринской компании принадлежит 50% японской материнской компаний число местных представителей намного меньше. Например, в филиале компании Сони, находящейся в Англии, - четыре директора, из которых три японца два из них живут в Токио, и один англичанин. Все они служащие «Сони».

Японские управляющие, как правило, монополизировали ключевые позиции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных на­циональностей на руководящие посты.

Зарубежные филины японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок ру­ководителей филинов в материнскую компанию, утверждения годовых бюджета филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.

-Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и сосредоточено на низовом уровне.

Заключение

Транснациональные корпорации в своем стремлении к безграничному расширению являются основными двигателями глобализации мирового хозяйства. Фундаментальной проблемой теории и практики многонациональных корпораций является соотношение монопольной власти таких корпораций и суверенитета государства. Многие экономисты-международники склонны предсказывать долговременную тенденцию к росту влияния государства на деятельность многонациональных корпораций. Такое развитие событий вполне возможно, хотя не следует забывать о том, что ТНК уже доказали свою способность взламывать изоляцию национальных экономик, вовлекать их в процесс интеграции с мировым экономическим сообществом. Они служат важнейшим средством передачи новых технологий, распространения информации о новых продуктах, в результате чего меняются общественные вкусы и предпочтения. Многонациональные фирмы подрывают власть и позиции местных монополий и несмотря на свои крупные размеры нередко повышают степень конкурентности национальных рынков.

[1] А. Томпсон А. Дж. Стрикленд “Стратегический менеджемент” Москва 1998 стр 165

[2] И. Ансофф “Стратегическое управление” Москва 1989 стр 345

[3] В. Гончаров “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала” Москва 1997 том 1 стр. 258

[4] Н. Абрамычев В. Лихачёв “ТНК: проблемы управления” Москва 1996 стр 15

[5] В. Гончаров “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала” Москва 1997 том 1 стр 343

[6] И. Ансофф “Стратегическое управление” Москва 1989 стр 140

[7] Ю. Авраменко “Совместное предпринимательство в стратегии транснациональных корпораций” Москва 1998 стр7

[8] К. Боумен “Основы стратегического менеджемента” Москва 1997

[9] Ю. Авраменко “Совместное предпринимательство в стратегии транснациональных корпораций” Москва 1998

[10] К. Боумен “Основы стратегического менеджемента” Москва 1997 стр 112