Несмотря на видимость благополучия, нужны были новые подходы к организации производства и управления.

С чего все начиналось?

Сегодня все требуют средств, однако немало примеров тому, как, завладев мешком денег, просители не знают, что с ним делать. В результате мы сегодня наблюдаем массовые закупки ПК без какой-либо структуризации и системной организации их работы; приобретаются зарубежные пакеты на основе рекламных заявлений продавцов, обещающих решить сразу все проблемы заказчика и т.п. Иначе говоря, "средства осваиваются", а для чего и какие из этого перспективы - это уже неважно. Поэтому главной задачей руководства АО "Токем" на первом этапе была выработка стратегической линии проведения реконструкции управления.

К сожалению, сегодня госструктурам нет дела до частных предприятий, даже если они производят уникальную для российских предприятий продукцию. Кроме того (это мы уже не раз отмечали), и нынешние средства массовой информации также не дают менеджерам, руководителям и бизнесменам необходимой ориентировки в море потенциальных возможностей по использованию информационных технологий для конкретного бизнеса. Во многом стратегия развития предприятия определяется случайным стечением обстоятельств. Так было с нефтедобывающей корпорацией "Сиданко", когда более-менее приемлемое решение по автоматизации учета в АОО "Кондпетролеум" было найдено во время случайного посещения компьютерной выставки. То же самое получилось и с АО "Токем". Весной 1994г., специалисты предприятия на выставке увидели системы CAD/CAM, состоялась встреча с крупными производителями аппаратуры: HP, DEC и рядом других, которые в то время, к сожалению, несерьезно относились к проблемам частного российского бизнеса, усматривая в его представителях только охотников за разного рода фирменными сувенирами. Тем не менее эти беседы, особенно со специалистами компаний, предлагающих не аппаратуру, а решения (EDS Unigraphics, CA и ряд других), не прошли даром - хотя и не сразу, но была получена необходимая информация (список производителей станков с ЧПУ, высоконадежных компьютерных комплексов и программного обеспечения). Далее были сформированы принципы оснащения современного промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо сделать производство интересным для самих работников. Надо предоставить людям возможность реализовать себя. Правда, это еще не означает, что они готовы к этому, однако создать условия - такова была основная задача, стоявшая перед руководством "Токем". Кстати, об уровне готовности работников. Когда предприятие уже было оснащено современной техникой, специалистов, могущих с ней работать, оказалось не так уж много - даже несмотря на растущую в городе безработицу. Здесь проявился миф об уровне отечественной системы образования. Да, безусловно, все, что раньше было связано с чистой наукой и рождалось в российских академических кругах, отвечало мировому уровню. Но отраслевая система образования, направленная на подготовку кадров для производства, совсем не заслуживает тех дифирамбов, которые ей поют некоторые защитники былого. Люди были абсолютно не готовы к работе - нет видения перспектив, узкий кругозор, отсутствие элементарных навыков самостоятельной работы.

Требования к системам управления производством

Ключевое слово для таких систем - интегрированность. Каждое предприятие имеет свое информационное поле; естественно, что вся информация в нем взаимодействует между собой, а в некоторых критических точках этого поля возникает новая информация, необходимая для принятия конкретного управленческого решения. Руководитель должен иметь необходимый инструмент для того, чтобы самостоятельно снимать функционал с информационного распределения, постоянно задавая себе вопросы типа "что если?" и держа в руках все необходимые рычаги управления проектами. Есть и более частное условие - это возможность моделирования работы корпорации в условиях инфляции.

Рынок сегодня располагает рядом отечественных и зарубежных систем, реализующих данные требования, но миф об уникальности российских экономических условий поначалу вызывал некоторый скептицизм по отношению к зарубежным программам. А ведь если разобраться, любое российское производственное предприятие по своей сути ничем не отличается от западного. Анализ рынка, закупка сырья, изготовление готовой продукции, склад, продажа - при такой модели невозможно ответить на вопрос: к какому типу - социалистическому, капиталистическому или переходному относится предприятие. В этом смысле абсурдно утверждать, что система управления западным предприятием не подходит для российских условий. Что дает западная программа? Идет ли речь о CA MANMAN/X, EDS IMAN или любой другой программе такого класса - все они, по мнению представителя "Токем", подтягивают российское предприятие до уровня, которого достигла экономическая и управленческая мысль Запада.

Для тех, кто не хочет работать, оправданием может служить пресловутая специфика и якобы принципиальная неприменимость западных пакетов отечественным условиям. С другой стороны, аналогичных российских программных комплексов еще очень мало. Их и не может быть много, поскольку они обязаны отвечать определенному экономическому уровню и иметь перспективы развития. Держась за миф об уникальности российского пути, можно продолжать ходить с протянутой рукой, клянчить новые капитальные вложения, не заработанную зарплату и гордиться своей неповторимостью.

С кем работать?

После того как выработан план работы и план действия, остается выбрать исполнителей. Уже по реакции фирм-поставщиков на поставленные вопросы видно, что от них можно ожидать в дальнейшем. Честно говоря (и это не секрет), многие продавцы очень поверхностно знакомы с программными продуктами, предлагаемыми их фирмами. Однако это не так уж и важно. Потенциальный заказчик имеет дело с менеджерами по маркетингу - как правило, бывшими специалистами по конкретным прикладным областям, а держать в России высококлассного специалиста, досконально знающего, например, R/3 или специфические возможности Scala, для зарубежной фирмы не всегда рентабельно. Кроме того, чтобы не терять квалификацию, этот спец должен участвовать в реальных производственных проектах, а это уж совсем неосуществимо. Но важно то, как реагируют местные сотрудники фирмы на проблемы заказчика. Если с клиентом не очень откровенны, т. е., проще говоря, идет прямая дезинформация типа "наша система может все и сразу", то это будет чревато последствиями при реальной эксплуатации, когда в систему уже будут вложены большие деньги.

Многие зарубежные пакеты отвечали поставленным требованиям, однако сотрудники компаний, их представляющих, не всегда выражали искреннюю готовность решать проблемы потенциального российского клиента. К тому же ценовая политика для России все-таки должна быть особой.

АО "Токем" сегодня

Нельзя сказать, что до внедрения пакета CA MANMAN/X на предприятии "Токем" отсутствовала автоматизация - вручную давно уже никто не работал: были свои АСУ, бухгалтерия также работала в автоматизированном режиме; короче, имелся ненулевой задел. Но АСУ и некоторые современные доморощенные системы управления часто принадлежат к серии программ, "написанных на коленке", - для их сопровождения требуется отдельный штат программистов, администраторов, что сегодня отнюдь не свойственно частным промышленным предприятиям, основная задача которых - их собственный бизнес и зарабатывание денег. Каждый должен заниматься своим делом, а для внедрения систем управления надо опираться на опыт и знания людей - специалистов из консалтинговых компаний. А от собственных сотрудников, кроме основных навыков работы с продуктом, требуется его творческое освоение под наблюдением специалистов консалтинговой компании. Другое дело, что рынок консалтинговых услуг сегодня весьма дорог для тех, кому он, собственно, и предназначен.