• источник инвестиций;

• сроки окупаемости и размеры ожидаемого дохода от реали­зации проекта.

Помимо указанных разделов бизнес-плана, целесообразно так­же включить в него организационный план, содержащий крат­кую характеристику организационной структуры компании, све­дения о персонале, информацию о правовом обеспечении дея­тельности фирмы.

В конце бизнес-плана приводится фактографическая инфор­мация, а именно: полное наименование предприятия или фир­мы, юридический адрес, номера контактных телефонов, телекс, факс, а также названия организаций и телефоны, по которым читатель плана сможет получить в случае необходимости дополнительную информацию.

Следовательно, бизнес-план является сложным по структуре документом. Его параграфы и разделы должны охватывать все аспекты деятельности предприятия. Состав разделов может ви­доизменяться в зависимости от типа решаемой задачи.

При формировании бизнес-плана особое внимание надо уде­лить языку и стилю. В рамках подготовки плана правильно вы­бранный стиль изложения часто оказывается залогом успеха при привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственный характер бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный анали­тический документ, а с другой — средство рекламы. В соответст­вии с этой особенностью нужно выбрать и язык бизнес-плана. Он должен быть понятен всем, особенно финансистам и потен­циальным партнерам. Часто специалист, составляющий бизнес-план, использует в тексте сленг своей профессиональной среды.

Он понятен только людям, работающим в той же отрасли, но малопонятен для инвестора, который обычно является специа­листом в области финансового менеджмента и не разбирается в производственных тонкостях. Следует также сказать и об орфог­рафии и пунктуации. Ошибки в этой области могут внушить читателю негативное отношение к автору плана, а, следовательно, и к; предприятию в целом.

При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой. Часто неопытные предприни­матели при составлении бизнес-планов используют прилага­тельные весьма экспрессивной окраски, однако лучше избе­жать излишней эмоциональности при изложении, а вместо этого включить в план цифровые показатели. Они намного скром­нее, но более эффективно воздействуют на потенциальных де­ловых партнеров. Однако, при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка затрудняются, особенно при первом ознакомлении с планом. В связи с этим рекомендуется проверенный метод свертывания информации:

ее классифицируют по определенным категориям (показате­лям) и представляют в аналитической (табличной) или графи­ческой форме. В систематизированном виде, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются на­много легче, а значит и результативнее. Рекомендуется кроме того, привести цитаты солидных авторов, которые подчеркнут идею, излагаемую в проекте. Конечно, ссылка на авторитет­ный источник не сможет заменить творческую мысль, но цита­та может быть приведена, чтобы снять у читателя напряжение от восприятия потока новых идей, незнакомого материала или обильной цифровой информации.

Что касается полноты изложения бизнес-плана, то от ее уров­ня во многом зависит его успешное использование. Хотя состав разделов плана может варьироваться автором по его усмотрению, это не означает, что по желанию составителя могут быть выпу­щены важные разделы, касающиеся, например, цифровых значе­ний доходов. Наоборот, чем больше и доказательнее будет такого рода информация, тем эффективнее будет воздействовать биз­нес-план на потенциального участника бизнеса.

Таким образом, бизнес-план должен быть написан деловым языком, доходчивым, живым, но не примитивным. Исключается использование профессиональных терминов, непонятных неспе­циалисту в данной области. Необходимо отметить, что банки и инвестиционные компании ежедневно рассматривают множество предложений. Поэтому бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ.

Еще одно, весьма важное соображение. При разработке про­граммы бизнеса очень важно, чтобы она, по возможности,,' не была ориентирована только на одного партнера. Важно учесть, что на российском рынке имеется слишком много компаний, «складывающих все яйца в одну корзину», и это одна из причин сохраняющейся экономической нестабильности. Фирмы, делаю­щие ставку на единственного клиента, имеют все шансы оказать­ся не у дел, если у заказчика возникают серьезные проблемы, ведь его некем заменить. Так, компания «Техоснастка» в течение 5 лет поставляла комплектующие из полимерных материалов для завода АЗЛК, полагаясь на его стабильное положение. Бизнес «Техоснастки» на 90 процентов составляли заказы АЗЛК. Однако с тех пор как завод практически встал, фирма была вынуждена отправить половину своих работников в неоплачиваемые отпу­ска, а большую часть остальных переключить на производство товаров народного потребления (рукомойники для дач, чашки, блюдца, подносы). АЗЛК с октября 1995 года должен фирме 1 млрд. рублей.

Руководители «Техоснастки» составляли свою производствен­ную программу на год, рассчитывая на нужды АЗЛК. Компания даже построила новый цех для нужд этого клиента, но не изгото­вила в нем ни одной детали. Эксперты по менеджменты считают, что рассчитывать на одного клиента не стоит в любом случае и расширять клиентуру или пытаться обезопасить себя другим спо­собом надо задолго до возникновения кризиса. Очевидно, что если компания зависит в основном от одного поставщика, зна­чит менеджер не сделал свою работу.

После того, как из жизни отраслей исчез такой мощный заказ­чик как государство, многие предприятия до сих пор не приспо­собились к независимому существованию и не научились искать новых партнеров. Кроме того, самостоятельность предприятия нередко ограничена из-за неполноценной приватизации. Там, где и после приватизации бывшие подразделения предприятия полу­чили лишь частичную юридическую независимость, проблема зам­кнутых отношений стоит острее всего. Это относится в первую очередь к стратегическим отраслям, таким, как топливно-энергетический комплекс и оборонная промышленность.

Еще одно препятствие на пути диверсификации предприятий имеет политический характер. Местные администрации зачастую своей волей ограничивают количество деловых связей компаний, наводящихся на их территории, с тем, чтобы удержать цены на более низком уровне.

В результате замкнутости на одного партнера или группу пар­тнеров закрепощается конкуренция, растут задолженности меж­ду предприятиями, долги банкам и бюджету. Получая независи­мость бывшее подразделение какого-либо предприятия теряет гарантированный кусок хлеба, но лучшие результаты получаются именно тогда, когда его нет.

Менеджеры компании постоянно работают в условиях динамично изменяющейся среды. Поэтому достоверное планирование как важная часть деловой активности обеспечивает надежность функционирования предприятия. Однако в большинстве компаний реальное планирование далеко не всегда является комплексным и завершенным, поскольку многие менеджеры стараются его избегать, считая эту работу скучной, рутинной и необходимой только для крупных компаний. В кругу этого персонала бытует мнение, что можно эффективно руководить компанией без формально составленного бизнес-плана, представляющего собой атрибут бюрократической системы управления. Лишь немногие менеджеры занимаются плановой работой, понимая свою недостаточную квалификацию. Отсутствие реального планирования обходится компании очень дорого. Так, работники, не понимая целей и не зная планов компании, порой не воспринимают и ее требований к своей работе.