Моделирование как средство диагностики персоналаРефераты >> Психология >> Моделирование как средство диагностики персонала
Чтобы определить, на каком этапе развития находится фирма, надо эти характеристики уточнить в ходе интервью, для чего нужно задать руководителю вопросы по перечисленным в таблице темам. Степень глубины вопросов определяет ситуация, в которой проходит встреча. При желании эта таблица может быть детализирована до уровня опросника.
Данную классификацию не нужно смешивать с жизненным циклом фирмы - становление, развитие, зрелость и угасание. Эти два процесса - развитость фирмы в смысле маркетинга и прохождение фирмой жизненных циклов идут параллельно, и на любом этапе жизненного цикла возможна, в принципе, любая степень развитости.
Определение этапа развития фирмы в итоге дает нам представление не только о коммерческой деятельности фирмы, но и, как следствие, о типичных проблемах с персоналом, а также о том, какие качества работников (профессиональные, личные и т.д.) будут востребованы фирмой в данный момент.
По сути дела речь идет о первом этапе организационного консультирования. Каждый рекрутер, если он действительно хочет делать свою работу качественно, а не гадать, попадет он или нет, должен владеть базовыми знаниями и навыками в этой области.
Степень развитости руководителя как менеджера.
В данном случае мы имеем ввиду, сформировался ли руководитель фирмы как профессиональный управленец, а также, каковы инструменты менеджмента, которые он использует в своей управленческой работе. Эту характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный в бизнесе.
Основными критериями, по которым можно классифицировать руководителя мы считаем:
· способность оперативно реагировать на изменения ситуации
· отношение к персоналу
· реальная роль, которую он играет в своей организации
Полученные сведения позволяют определить мотивацию, которую должен иметь сотрудник, чтобы иметь возможность «прижиться» в этой фирме и сделать в ней успешную карьеру.
Степень развитости руководителя
|
Из прежних |
Из « новых русских» |
|
“Коструктивист” Совмещает прежний и нынешний опыт. Хорошо усвоил новую науку управления при обучении в зарубежных и отечественных центрах. Главное - “люди нового мышления”, “Все дело в людях!” Роль - не только организатор, но и предприниматель. Организатор - доминирует. Создает организацию, где поведенческие образцы нового управления испытываются “на прочность” российскими отношениями. |
“Интегратор” “Чистый” руководящий коммерческий опыт, который успешно развивает. Отлично усвоил науку управления при обучении в зарубежных и отечественных центрах. Главное - выбор дела по душе. “Дело для человека, а не человек для дела!” Роль - не только предприниматель, но и организатор. Предприниматель - доминирует. Создает организацию как интеграцию отечественного и зарубежного опыта управления, где зарубежные поведенческие образцы являются ориентирами для внедрения. |
|
“Балансирующий реалист” Освоил экономические методы управления. Акцентирует внимание на решении финансовых проблем. Главное - обеспечение финансовой стабилизации предприятия: “только финансовая стабилизация - гарантия успеха!” Понимает, что именно мобильный высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы и обеспечивает успех: “90% успеха зависит от персонала!”, “какие сотрудники - такая и фирма!” Главный резерв - люди. |
“Предприимчивый реалист” Освоил экономические методы управления. Акцентирует внимание на расширении финансовых возможностей. Главное - предприимчивость в тех или иных зонах риска: “только предприимчивость ведет к успеху!” Понимает, что именно мобильный высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы и обеспечивает успех: “90% успеха зависит от персонала!”, “какие сотрудники - такая и фирма!” Главный резерв - люди. |
|
“Коммерсант - выживатель” Не смог стать предпринимателем-новатором. Доминирует старый организационный , опыт, мешающий принять новые управленческие образцы. Главное - выжить. Обвиняет во всем новую реформаторскую систему, ее “идеологов”, “зачинателей”, “защитников”, “представителей”, и властных лиц. |
“Коммерсант - выжиматель” Не смог стать организатором-новатором. Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы. Главное - выжать прибыль. Обвиняют наемных работников во всем, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию “без вины виноватых”. |
Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития руководителя соответствуют этапам развития фирмы. Уровень “Коммерсанта- .” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для “конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.
Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же, что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития. Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить своих подчиненных тому как работать и что делать.
Как определить степень развитости руководителя?
Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много «неслучайных оговорок» - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на «программный монолог» о своей фирме, о перспективах ее развития, о том, как плохи (хороши) конкуренты, сотрудники, правительство и т.д., и выделить ключевые формулы, чтобы в конце, подытожив их, с уверенностью отнести руководителя к тому или иному типу согласно классификации. Конечно, для уверенного определения нужна практика общения с руководителями разного уровня развития.
Стиль руководства.
Стиль руководства, в отличие от других характеристик, с одной стороны наиболее полно отражает личность руководителя, а с другой, будучи спроецированным на общую ситуацию в фирме, позволяет довольно точно определить, где могут находиться те самые проблемы, которые пытается решить руководитель, нанимая нового сотрудника.
