Дельта между отпускной ценой, розничной ценой и прогнозируемой должна выполнять ряд задач:

· обеспечение кредитования

· страхование рисков при кредитовании для покупки всего выпуска автомобилей

· участие дилеров в проектах ВАЗа (например, крупная рекламная акция)

· исполнение согласованных программ развития сервисной сети.

При разработке политики ценообразования, АвтоВАЗ считает важным также учитывать, что цены на автомобили должны расти медленнее инфляции.

Сервисно-сбытовая сеть

На конец 2003 года в компании осуществлен переход к двухуровневой системе сбыта товарной продукции, представленной в виде:

- АвтоВАЗ – Региональный дистрибьютор – Дилеры

- Управления региональных поставок – Дилеры

В течение 2003 года АвтоВазом утверждены требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети (дилерам) по наличию:

- сооружений для ремонта и техобслуживания

- площадок для хранения автомобилей с твердым покрытием

- демонстрационного зала, помещений для клиентов регламентированной площади

- необходимого перечня оборудования

- видов предлагаемых услуг

Кроме того, разработаны рекомендации по структуре персонала, месторасположению дилерской точки.

Одной из главных задач автоВАЗа является развитие сервисно-сбытовой сети и увеличение продаж на рынке Дальнего Востока. На сегодняшний день здесь действует уже пять управлений региональных поставок автомобилей.

Оценка рекламной компании АвтоВАЗа

Непосредственно рекламой занимаются дилеры АвтоВАЗа наиболее крупные из них Инком-Лада, Авто-реал, Восток лада, Гермес лада, Лада-Фаворит. Данные дилеры проводят различные рекламные акции на ТВ, в СМИ, реализуют программы стимулирования сбыта путем введения различных скидок, бонусов, продажи в кредит и в обмен на старые автомобили (trade-in). Частью рекламной кампании АвтоВАЗа является участие в различного рода выставках автомобилей и автошоу, подготовка и участие фирменной команды в шосейно-кольцевых гонках (Формула 2000).

Рекламная политика компании направлена на среднестатистического гражданина Российской Федерации в возрасте от 22 до 39 лет, имеющего семью от 3 до 4 человек со средним доходом 300-400 долларов США на человека. Однако по активности рекламы и продвижения компания пока проигрывает своим конкурентам. Особенно сильная реклама потребуется АвтоВАЗу при выведении на рынок новых моделей, таких, как «Лада Калина».

2.2 Анализ стратегического планирования

Матрица БКГ

Доля моделей АвтоВАЗа на рынке России:

1. Классика 12,68 %

2. Самара 13,41 %

3. Лада 110 13,51 %

4. Нива 2,982%

Доля ближайших конкурентов на рынке России:

1. ИЖмаш 4,2 %

2. Иномарки 26,6 %

3. Иномарки 32,5 %

4. УАЗ 26,6 %

Относительная доля рынка АвтоВАЗа:

1. Классика 3,019

2. Самара 0,504

3. Лада 110 0,508

4. Нива 0,112

Темпы роста продаж:

1. Классика -5 %

2. Самара +11 %

3. Лада 110 +19 %

4. Нива +2 %

Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ следует применять следущие стратегии:

1) Классика: получение максимальной прибыли и постепенное сокращение объемов производства, вследствие сокращения объемов продаж. Направление получаемой прибыли в развитие трудных детей и новых моделей.

2) Самара и Лада 110: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный продукт для инвестиций.

3) Нива: не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос.

Матрица GE-McKinsey

Эта матрица позволяет принимать дифференцированные стратегические решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного уровня привлекательности рынка.

Продукцию компании ОАО «АвтоВАЗ» можно разделить на несколько рынков (по цене), каждый из которых отличается своим соотношением привлекательности и стратегического положения компании на нем:

I. Легковые автомобили

1) от $3500 – до $5000 (Классика)

Привлекательность рынка низкая ввиду его медленного, но неуклонного сокращения и падения прибылей.

Стратегическое положение компании – сильное:

- большой объем производства

- конкурентоспособные цены

- большая доля рынка

Стратегия: 1. Извлекать полную выгоду

2. Через 2-3 года – сокращать.

2) от $6000 – до $9000 (Самара, Лада 110)

Привлекательность рынка – высокая:

- Большой размер рынка, есть возможность его роста

- Средне-высокие прибыли

- Цены на уровне конкурентов (подержанные иномарки)

- Высокая интенсивность конкуренции

Стратегическое положение компании – слабое:

- Возможности расширения производства

- Невысокое качество продукции

- Плохой имидж компании на рынке

Стратегия: 1. Усиливать и развивать (Лада 110);

2. Удержать (Самара) и в дальнейшем извлекать полную выгоду

II. Внедорожники

От $7000 – до $8000 (Нива).

Привлекательность рынка – высокая:

- Большой размер рынка

- Практическое отсутствие сильных конкурентов

Стратегическое положение компании – слабое:

- Старый модельный ряд

- Низкое качество

Стратегия: 1. Удержать

2.Разработать новую модель для данного рынка, а старую постепенно вывести

Матрица Ансоффа

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. АвтоВАЗу в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.

Для уже имеющихся продуктов (Самара, Лада 110) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей.

Для внедорожника «Нива» следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т.д.

Для новой модели Лада Калина следует применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

На наш взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих двух стратегий соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации.

SWOT-анализ