В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году был проведён комплексный обзор исследований в области лидерства, и обнаружилось, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем Стогодилл, один из исследователей, сделал вывод, с которым бы согласились бы сегодняшние учёные-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами , деятельностью и задачами его подчинённых.”[4]

1.2. Поведенческий подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

1.3. Ситуационный подход.

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные учёные пытаются определить, какие стиль поведения и личные качества более всего соответствуют определённым ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

II. Теории “X – Y”.

2.1. Автократичное руководство. Теория “X”.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестоко регламентируют поведение сотрудника.

Сторонники автократичного метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе, которое подразумевает данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

2.2. Демократичное руководство. Теория “Y”.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.