Таблица 2

Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществле­ния. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результа­тов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 4).

Рис. 4 Процесс управления по результатам

Процесс управления по ситуации — это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам яв­ляется то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и при­нимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влия­ния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым фин­ская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффек­тивными были:

• формальное положение (статус) в иерархии организации;

• формальная компетентность, которая основывалась в основ­ном на полученном образовании;

• право собственности;

• практический опыт в данной области;

• право на принятие решений;

• право на наем и увольнение персонала;

• четкие правила;

• страх перед начальником;

• возможность влиять на решения по заработной плате;

• родственные отношения.

Для этих источников характерным было то, что они подчеркива­ли формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо под­чиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния:

• заинтересованность и творческую позицию;

• плановость;

• общее руководство;

• умение сотрудничать и управлять людьми;

• искусство мотивирования и стратегического управления;

• готовность к риску;

• ответственность за рабочие места;

• умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;

• готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния руководителей, как их личные способности к управлению и автори­тет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение фор­мального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основ­ные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи ре­зультативного подхода к деятельности организации, анализа силь­ных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятель­ности (например, методы повышения конкурентоспособности, ос­новные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. опре­деляется временный бюджет, необходимые машины и оборудова­ние, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в буду­щем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для до­стижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является про­цесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивает­ся отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия со­ответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необхо­димых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководи­тель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способ­ствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у кол­лектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рас­сматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо до­стичь в последующем периоде.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы

планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдель­ными работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличи­тельными чертами этой системы управления. Важным фактором, ко­торый направляет деятельность организации, считают также удов­летворительное отношение к случайностям и запланированным ожи­даемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.

Этапы процесса совокупного развития

Новая система управления не может возникнуть из ничего, поэто­му переход от управления процессом труда к управлению по резуль­татам происходит с использованием вспомогательного средства — так называемого процесса совокупного развития. Этот процесс со­стоит из трех этапов: создание готовности к переходу; переход; ста­билизация процесса.