Эволюция управленческого мышления в Финляндии

В настоящее время происходит переход от одномерного управ­ленческого мышления к многомерному, поэтому каждый руководи­тель должен найти свой стиль управления, так как ситуация и мода постоянно меняются. Руководитель, действующий в условиях управ­ления по результатам, должен владеть создавшейся ситуацией и яв­ляться проводником новых идей; он активизирует способности пер­сонала и направляет подчиненных на достижение результатов. Уп­равление — это содействие подчиненным в успешном выполнении ими заданий. Теперь рассмотрим более подробно эволюцию управ­ленческого мышления в Финляндии.

В понимании того, как должен действовать руководитель для обеспечения эффективного результата, за последние десятилетия в Финляндии произошли изменения.

Исследовательская работа в области управления до второй поло­вины 60-х годов была сосредоточена в основном на изучении отли­чительных черт работы руководителя. И в наши дни еще делаются попытки найти какие-то специфические черты эффективного руко­водителя, хотя главное внимание исследователей направлено на иные проблемы. Тем не менее, небезынтересны наблюдения, с помощью которых сделана попытка выделить отличительные черты двух ти­пов руководителей — руководителей по результатам и руководите­лей по личному вкладу. В табл. 1 приведены в обобщенном виде наиболее интересные результаты, полученные на основании прове­денных исследований.

Таблица 1

Руководитель по результатам во многом отличается от руководи­теля -исполнителя. Черты первого создают основу для формирования желаемого типа руководителя. Однако, эффективность управления зависит во многом и от других факторов, а не только от отличитель­ных черт самого руководителя. Этими факторами являются прежде всего изменения, происходящие в различных ситуациях практики управления, а также в том человеческом окружении, в котором осу­ществляется руководство. Поэтому в исследованиях отличительных черт руководителя начиная с прошлого десятилетия стали уделять большое внимание действиям руководителя.

Наиболее старым и часто используемым в течение последних де­сятилетий образом одномерного управленческого мышления был авторитарно-демократический подход. Вначале были выделены три способа управления: демократический, авторитарный и либераль­ный. Демократический способ управления на основе практического опыта и исследований оказался наиболее приемлемым. Позже одно­мерное управленческое мышление представлялось так, что автори­тарность и демократичность — это крайние точки одного измерения, а используемый в каждом конкретном случае способ управле­ния находится между ними. Приверженцами такой позиции были Р. Танненбаум, У. Шмидт, К. Арджирис, У. Беннис.

В соответствии с современными понятиями, авторитарное управ­ление подчеркивает значение эффективности и получения конкрет­ных результатов. Главное при демократическом управлении — учас­тие и внимание персоналу. Но одномерное управленческое мышление рассматривает их в качестве противоположностей одного измерения. На следующем этапе развития управленческого мышления автори­тарность и демократичность стали рассматривать как независимые измерения. Наиболее известным способом подхода к двухмерному управленческому мышлению является сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (рис. 2).

Внимание к задаче

Рис. 2. Двухмерное управленческое мышление

Двухмерное управленческое мышление уделяет много внимания как задаче, так и человеку. Но оно является прямолинейным. Рассматривая результативность и эффективность управления, оно не признает достаточно отчетливо изменчивости ситуаций управления на практике.

В последнее десятилетие двухмерное управленческое мышле­ние было дополнено еще одним изменением — эффективностью (рис. 4.3).

Рис. 3 Трёхмерное управленческое решение

Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уде­ляем внимание как задаче, так и человеку, не забывая об эффектив­ности в различных условиях деятельности. В соответствии с ним не существует никакого раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в условиях реконструкции обыч­но отличается от управления, используемого в условиях успешного роста и развития производства.

При трехмерном управленческом мышлении его измерения уже не только направляют внимание на деятельность или человека. Факти­чески они означают конкретные действия, которые оказывают влия­ние на подчиненных. Основное — это учет конкретных практических ситуаций и выдвижение на первый план необходимых действий руко­водителя. На практике руководитель не должен механически менять стиль руководства при изменении соответствующих условий, это дол­жно происходить гибко и естественно. Представителями этого направ­ления являются У. Реддин, К. Арджирис.

В настоящее время развитие управления стало более практичным и требовательным. Но следует обязательно рассматривать эффек­тивность и результативность во всех случаях как важнейшее измере­ние. Им может быть, например, мотивированность, качество труда, скорость принятия решений. Это направление развивал Р. Лайкерт.

Процесс управления по результатам

Следует выделять различные уровни управления по результатам:

1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анали­за устремлений, на основе которых определяются желаемые резуль­таты для различных уровней. Такие результаты называются ключе­выми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;

б) функциональной деятельности; в) поддержки.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести обо­рот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рента­бельность, использование капитала (инвестиции, оборотные сред­ства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и качество производи­мой продукции, эффективность использования энергии и сырья, сте­пень использования производственных мощностей. Результаты под­держки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой про­дукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешни­ми связанными группами (табл. 2). Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего време­ни и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информа­ции. После выделения ключевых результатов переходят к определе­нию средств, с помощью которых они будут достигнуты.